Von „Big Oil“ zu „Big Data“?!

Veröffentlicht am 14. November 2016 von BookAdM

Von „Big Oil“ zu „Big Data“ – Treibstoff der Zukunft?
Wie neue Geschäftsmodelle die Führung der deutschen Automobilindustrie gefährden. Von Prof. Dr. Wolfgang H. Schulz und Dr.-Ing. Roman Suthold

„Informationstechnologie und Mobilität verschmelzen immer mehr, und das schon seit den späten 80er Jahren des letzten Jahrhunderts. Manchmal mit gutem Erfolg, manchmal nicht. Am Ende hängt der Erfolg eines neuen Systems meistens von der Zahlungsbereitschaft der Nutzer (Kunden, Behörden) ab. Die Bandbreite der aus diesem Prozess heraus neu entwickelten Systeme reicht von der elektronischen Motorensteuerung über Sicherheitstechnik bis hin zu „Apps“ für den Endkunden. Aktuell setzen sich sowohl die Automobilkonzerne als auch der Internetriese Google mit der Vision des selbstfahrenden Autos auseinander. Das ist kein neues Konzept. Bereits in den 1930er Jahren wurden Entwürfe von spurgeführten fahrerlosen Autos vorgestellt (Beitrag von General Motors zur 1939 World Exhibition in New York). Sicher wird es noch einige Jahre dauern, bis diese Art der Fortbewegung zum Alltagsbild zählt. Dennoch müssen sich nicht nur die Autohersteller schon heute intensiv mit den Konsequenzen auseinanderzusetzen. (Axhausen 2015)“

Zitiert nach: Digitalisierung braucht Leadership. Warum Digitale Welt, Mobilität und Energiewende mehr Wohlstand schaffen. (Hrsg.) Elmar Niederhaus und Helmut Fuchs. Düsseldorf Oktober 2016.

Über Prof. Dr. Wolfgang H. Schulz

Prof. Dr. Wolfgang H. Schulz

Nach seiner Habilitation an der Universität zu Köln im Jahre 2004 mit der Arbeit „Industrieökonomik und Transportsektor Marktdynamik und Marktanpassungen im Güterverkehr“ und seiner Tätigkeit als Studiendekan für Logistik und Handel an der Hochschule Fresenius ist Univ. Prof. Dr. Wolfgang H. Schulz seit März 2014 Inhaber des Lehrstuhls für Mobilität, Handel und Logistik sowie Leiter des Amadeus Centers for Mobility Studies an der Zeppelin Universität. Im Zentrum der Forschung und der Arbeit des Lehrstuhls stehen neue Mobilitätskonzepte und -lösungen. Hierbei werden unter der Anwendung neuer theoretischer Ansätze lohnende Konzepte für die betriebswirtschaftliche Praxis abgeleitet werden, welche darüber hinaus vor allem einen gesamtgesellschaftlichen Nutzen stiften. Er hat umfangreiche Expertise in verschiedenen nationalen und internationalen Forschungsprojekten, wie beispielsweise CONVERGE; DRIVE C2X oder simTD. Seine Forschungsschwerpunkte sind die Bewertung der sozio-ökonomischen Auswirkungen und die theoretischen Ansätze zur Umsetzung von Geschäftsmodellinnovationen.

Über Dr.-Ing. Roman Suthold

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Dr.-Ing. Roman Suthold

Dr.-Ing. Roman Suthold hat an der Universität zu Köln Volkswirtschaftslehre mit dem Schwerpunkt Verkehrswissenschaften studiert und an der Bergischen Universität Wuppertal am Fachzentrum Verkehr promoviert. Nach dem Studium arbeitete Herr Dr. Suthold zunächst am Institut für Verkehrswissenschaft an der Universität zu Köln und bei einer verkehrsspezifischen Unternehmensberatung in Frankfurt am Main. Seit 2004 ist er in verschiedenen Positionen beim ADAC tätig. Zunächst hat er als Referent für Verkehrspolitik beim ADAC in München gearbeitet. Im Jahr 2006 ist er zum ADAC Regionalclub Nordrhein nach Köln gewechselt, wo er derzeit den Fachbereichs Verkehr und Umwelt leitet. Ferner ist er an verschiedenen Hochschulen als Lehrbeauftragter rund um das Themenfeld Mobilität aktiv.

Mensch oder Maschine

Veröffentlicht am 12. November 2016 von BookAdM

Kommentar

Mensch oder Maschine – wie HR maßgeblichen Anteil am Unternehmenserfolg in einer digitalisierten Welt haben kann. Von Kristen und Andreas Herde.

„Menschen definieren ihren Platz in der Welt über ihren Beruf. Über ihn eröffnen sich Entwicklungsmöglichkeiten, das Arbeiten im Beruf lässt uns von anderen lernen, gibt uns Befriedigung. Gerade die jetzige Generation sehnt sich nach erfüllenden und motivierenden Aufgaben, will starke Teams und Kollegen. Arbeit ist Identifikation und Lebenssinn. Bewerber und Mitarbeiter finden Arbeitgeber dann attraktiv, wenn sie Arbeitsplatzsicherheit, Entwicklungsmöglichkeiten, Eigenständigkeit, Teamwork und professionelle Führung bieten (laut einer Studie von LinkedIn von 2015).“

Zitiert nach: Digitalisierung braucht Leadership. Warum Digitale Welt, Mobilität und Energiewende mehr Wohlstand schaffen. (Hrsg.) Elmar Niederhaus und Helmut Fuchs. Düsseldorf Oktober 2016.

Über Kristen und Andreas Herde

YeaHR! ist die erste Beratungsagentur, die sich der Digitalisierung der gesamten Wertschöpfungskette im Bereich Human Resources (HR) widmet.

YeaHR! führt Audits über den Digitalisierungsgrad von HR durch, optimiert im Recruiting Candidate Experiences, challenged, optimiert und digitalisiert HR Prozesse und die Art und Weise, wie HR mit seinen internen und externen Kunden über alle Kanäle und Touchpoints arbeitet.

Ein weiterer Schwerpunkt ist das Trainieren und Coachen von digitalen Kompetenzen in den Bereichen Social Collaboration und agiles Projektmanagement, die Einführung neuer HR Systeme oder Prozesse, inklusive des einhergehenden Changes, um diese Technologien und Methoden erfolgreich zu machen.

Hinter YeaHR! stehen die Experten Andreas und Kristen Herde, die über 10 Jahre internationale HR-Erfahrung bei einem Dax-Unternehmen sowie höchste Digitalkompetenz einbringen.

Andreas und Kristen Herde CEO & Founder YeaHR! GmbH

Kristen Herde bringt fundiertes HR Know-how u.a. in den Bereichen Employer Branding, Employee Engagement, Change Management, internationale Personalarbeit und Recruiting mit. Mehr als 10 Jahre arbeitete sie als Personalerin allein für den E.ON Konzern, zuletzt als globaler HR Director bei E.ON Climate & Renewables und VP Diversity Management für den E.ON Konzern. Kristen Herde besitzt einen Executive MBA der European School of Management and Technology (ESMT), ist zertifizierter Executive Coach der Columbia University (NY) und hat in den letzten drei Jahren internationale Konzerne als freier HR Consultant, Trainer und Coach beraten.

Andreas Herde, bis März 2015 im Vorstand der United Digital Group (UDG), einer der größten Digitalagenturen Deutschlands, ist als kreativer Stratege für alle digitalen Themen verantwortlich. Er bringt mehrjährige Erfahrung als Geschäftsführer von Digitalagenturen und über vierzig Online Awards mit ein. Mehr zu YeaHR! gibt es hier www.yeahr.de

Mobilität und Arbeit

Veröffentlicht am 9. November 2016 von BookAdM

Kommentar

Mobilität und Arbeit
Flexible Arbeitsplatz- und Kommunikationslösungen als Aspekte moderner Mobilität

Interview mit Inga Hansen, Business Development Managerin bei der bluecue consulting GmbH & Co. KG in Bielefeld. Die Fragen stellte Elmar Niederhaus von Leadership für Politik und Wirtschaft.

Digitalisierung gestaltet die digitale Kommunikation des Menschen. Dieser Prozess verändert unsere Kommunikation. Er schafft neue Fähigkeiten und entwickelt damit das Kommunikationsverhalten des Menschen weiter. Die aktuelle Digitalisierungs-Debatte in Deutschland dreht sich auch um die Fragen: was ist Digitalisierung, warum erfasst sie alle Lebensbereiche des Menschen in der Gesellschaft, welchen Einfluss hat sie auf unsere Mobilität und die Arbeitswelt in Unternehmen?

Heute gehen wir auf unserem Blog mit Inga Hansen, Business Development Managerin für Collaboration Systems bei der bluecue consulting GmbH & Co. KG in Bielefeld, der Frage nach, wie sich moderne Mobilität auf die Organisation von Collaboration Systems sowie der Gestaltung von Flexible Workplaces in Unternehmen auswirkt.

Elmar Niederhaus: Frau Hansen, viele diskutieren Mobilität und Arbeit als Aspekte der Digitalisierung in Unternehmen. Was ist für Sie der Zusammenhang zwischen moderner Mobilität und der Organisation von flexiblen Arbeitsplatz- und Kommunikationskonzepten?

Inga Hansen: Mobilität ist ständiger Begleiter in unserer Gesellschaft. Menschen sind es aus dem privaten Bereich gewohnt, die permanente Verfügbarkeit von Informationen zu nutzen. Die nahezu durchgehende Erreichbarkeit über mobile Endgeräte wird dabei vielleicht nicht bekennender Weise so sehr geschätzt, wie die Anbindung an das WWW, ist aber für die Menschen mittlerweile zur Normalität geworden. Der Brückenschlag in die Arbeitswelt ist hier naheliegend, denn in Organisationen respektive Unternehmen arbeiten Menschen. Mit mobiler Erreichbarkeit geht auch der Aspekt der Kommunikation und der Vernetzung einher. Der Austausch über Neuigkeiten, Gedanken, zu Fragen oder spontanen Inhalten hat längst nicht mehr nur im privaten Bereich ein Zuhause auf Social Network Plattformen gefunden. Jeder der Freundschaftsanfragen der Eltern eines Freundes bekommt bemerkt spätestens an diesem Trend, dass die Interaktion in Social Networks längst kein Generation Y oder Young Generation Phänomen mehr ist. Diese Bewegung des Austausches und der Vernetzung ist – ein gelenkter Rahmen und sinnvolle Nutzung vorausgesetzt – für Arbeitgeber, also schlussendlich für Unternehmen, ein hoch aktuelles Thema.

Elmar Niederhaus: Heute können die Zusammenarbeit und der Arbeitsplatz beweglicher, agiler sein als früher. Warum ist das so?

Inga Hansen: Zum einen liegt es sicher an den wachsenden Möglichkeiten, die mit dem stetigen Ausbau der Infrastruktur hinsichtlich mobiler Datenverfügbarkeit einhergehen. Diese Rahmenparameter bilden sicher die Basis dafür, dass Ideen und Pläne neuer Kommunikationswege gelebt und nicht nur überlegt werden können. Zum anderen ist es die tiefe Integration in unsere Gesellschaft und somit in das Leben und die Gewohnheiten jedes Einzelnen. Der Wunsch flexibel zu arbeiten steigt mit der Gewohnheit und der Erfahrung der Nutzung mobiler Endgeräte im privaten Bereich. Die E-Mails auf dem privaten Smartphone sind dabei nur ein Beispiel für die Verschmelzung von Arbeit und Beruf hinsichtlich der Portabilität der Informationen. Wir müssen heute nicht mehr gemeinsam in einem Büro sitzen, um aktiv und produktiv gemeinsame Informationen zu teilen und sie nutzbar zu machen. Die weiter voranschreitende Globalisierung und das Arbeiten in interdisziplinären Teams zeigen, dass hier eine Dezentralisierung der Arbeit stattfindet. Diese Entwicklung belegt die Notwendigkeit von Mobilität.

Elmar Niederhaus: Welche Vorteile ergeben sich daraus für das Arbeiten in Unternehmen? Und wie wirkt sich diese moderne Form der Arbeit auf die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen aus?

Inga Hansen: Das Phänomen der Verschmelzung von privaten und beruflichen Inhalten verdeutlicht die Veränderung der Arbeitsmentalität. Vor allem bei der jungen Generation ist diese Veränderung bereits in Studien messbar. Unter Berücksichtigung einer gesunden Work-Life-Balance ist die Integration der Arbeit in das Leben für Unternehmen eine große Chance. Gerade im Rahmen des War for Talents ist die Möglichkeit flexibel zu arbeiten ein großer Vorteil für Unternehmen. Derartige Merkmale spielen für die Wahl des Arbeitsgebers ebenso eine Rolle wie die Entlohnung oder das Angebot für persönliche und berufliche Weiterentwicklung. Wenn ein Unternehmen es schafft, durch Angebote moderner und mobiler Arbeitsformen hoch qualifizierte Mitarbeiter für sich zu gewinnen, dann werden diese die Wettbewerbsfähigkeit durch hochwertige Arbeit und persönliches Engagement für das Unternehmen weiter steigern.

Außerdem ist der Faktor Zeit ein Merkmal für die Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit. Mobile Verfügbarkeit der arbeitsrelevanten Inhalte und damit die Möglichkeit quasi von überall auf der Welt zu agieren und interagieren verschafft Unternehmen im Wettbewerb entscheidende Zeit und somit Vorteile. Eine ganz simple Analogie aus dem Sport ist hier beispielsweise das 100 Meter-Rennen, das ebenfalls ein einfacher Wettbewerb ist: Wer zuerst die Ziellinie überquert gewinnt. Im wirtschaftlichen Kontext zählt natürlich nicht nur Schnelligkeit, jedoch hat man so – simpel gesprochen -mehr Zeit, um Entscheidungen zu treffen oder zu reagieren.

Elmar Niederhaus: Unternehmen profitieren bereits von diesen modernen, digitalen Kommunikationsansätzen. Was ist bei der erfolgreichen Umsetzung in Unternehmen zu beachten?

Inga Hansen: Aus Sicht der Beratung ist hier vor allem die Komplexität der Umsetzung zu beachten. Es gilt für eine erfolgreiche Implementierung dieser Ansätze alle Bestandteile für das jeweilige Unternehmen zu betrachten und vor allem diese zielführend miteinander zu vereinen. Jede Organisation ist individuell. Bei allen Standards, Prozessen und Best Practices kann eines nie generalisiert werden und das sind die Mitglieder einer Organisation. Diese pflegen ihre eigene Kultur, es gibt Gepflogenheiten, Richtlinien aber auch ungeschriebene Gesetzte, nach denen Menschen agieren. Daher ist für eine erfolgreiche Umsetzung moderner, digitaler Kommunikationswege eine genaue Betrachtung der Ziele immer unter Berücksichtigung der jeweiligen Mitarbeiter zu vollziehen. Diese Informationen gilt es mit den Verantwortlichen eines Unternehmens vor Beginn in einer Konzeptionierung zu erfassen und zu verstehen. Diesem Credo folgen die technologischen Aspekte und die tatsächliche Umsetzung. Mitarbeiter in Projekte und Veränderungen einzubeziehen klingt – trotz der steigenden Affinität zu Mobilität und technologischem Fortschritt im privaten Bereich – leichter als es in dem Kontext der Arbeitswelt ist. Der Aspekt der Leistungsgesellschaft hält hier in die Überlegungen Einzug. Mitarbeiter werden nicht nur durch die monatliche monetäre Entlohnung motiviert, ganz im Gegenteil! Anerkennung, Lob, Mitbestimmung und Zugehörigkeitsgefühl sind starke Treiber des jeweiligen Arbeitsergebnisses eines Mitarbeiters.

Die Schaffung und das kontinuierliche Ausbauen einer solchen Kultur ist ein stetiger Prozess. Führungskräfte und Entscheider in Unternehmungen müssen diesen verantwortlich lenken und stärken. Dies geschieht nie über Nacht und ist genauso wenig zeitlich begrenzt. Die Einbeziehung und der aktive Wandel der Kultur sind wesentlichen Bestandteile der erfolgreichen Umsetzung moderner Kommunikationswege im Unternehmen.

Elmar Niederhaus: Wie sehen sie die Rolle, Funktion und Bedeutung von bluecue consulting GmbH & Co. KG als Treiber digitaler Transformation im Bereich „Collaboration Systems“ in mittelständischen Unternehmen und Industriebetrieben? Was sind hier zentrale Aspekte? Wo liegen die Handlungsfelder?

Inga Hansen: Der bluecue consulting kommt in diesem Zusammenhang eine wichtige Rolle zu. Die Komplexität derartiger Projekte und Vorhaben nimmt stetig zu. Für Unternehmen handelt es sich um erfolgskritische Veränderungen, wenn digitale Transformation auf die Agenda gehoben wird. Das Vertrauen unserer Kunden ist hier ein wesentlicher Punkt. Unsere Expertise, die sie zu Recht erwarten, minimiert das Risiko und optimiert die Gestaltung der digitalen Transformation in dem jeweiligen Unternehmen. Alle genannten Faktoren, die mit einem derartigen Wandel einhergehen, müssen berücksichtigt werden. Unsere Erfahrung in dem Bereich helfen Fehler zu vermeiden und die Übergänge in neue Technologien zu erleichtern und reibungslos zu gestalten. Dabei ist es das bereits angesprochene Zusammenspiel aus Technologie und Mensch im jeweiligen Kontext des einzelnen Unternehmens, das unsere Rolle gleichermaßen spannend und verantwortungsvoll macht.

Elmar Niederhaus: Danke für das Gespräch, Frau Hansen.

Über Inga Hansen

Inga Hansen

Inga Hansen ist seit vielen Jahren fokussiert auf das Themenfeld „Organizational Behavior“ und insbesondere das Verständnis menschlicher Interaktion innerhalb der Wertschöpfung eines Unternehmens. Seit ihrem Studium der Wirtschaftswissenschaften mit den Schwerpunkten Innovations- und Organisationsmanagement sammelte sie über mehrere Jahre fundierte Erfahrungen im Bereich von Wissensmanagement- und Prozesssystemen in Kundenorganisationen unterschiedlicherGrößenordnung. Heute hat sie ihre Berufung als Business Development Managerin für Collaboration Systems bei der bluecue consulting GmbH & Co. KG in Bielefeld gefunden. Hier entwickelt sie zusammen mit Kunden und Geschäftspartnern moderne Kommunikations- und Informationslösungen und trägt diese in den Markt.

Über Elmar Niederhaus

Elmar Niederhaus

Elmar Niederhaus ist Politologe mit dem Fachgebiet Politische Kommunikation. Er ist spezialisiert auf Analyse und Gestaltung von Machtbeziehungen in Politik und Wirtschaft. Sein Schwerpunkt ist Politische Kommunikation zur Digitalisierung der Industrie 4.0. Als Initiator und Leiter von Leadership für Politik und Wirtschaft bloggt und veröffentlicht er Bücher zu Digitalisierung und Leadership in Change-Prozessen. Im Oktober 2016 ist sein neustes Werk „Digitalisierung braucht Leadership. Warum Digitale Welt, Mobilität und Energiewende mehr Wohlstand schaffen.“ erschienen.

Digitalisierung braucht Leadership

Veröffentlicht am 26. Oktober 2016 von BookAdM

Kommentar

Digitalisierung braucht Leadership

Das neue Buch „Digitalisierung braucht Leadership. Warum Digitale Welt, Mobilität und Energiewende mehr Wohlstand schaffen.“ von Elmar Niederhaus und Helmut Fuchs ist ab Oktober 2016 bei Books on Demand (BoD) erhältlich.

Digitalisierung braucht Leadership. Neues Buch zu Digitalisierung und Leadership in Change-Prozessen von Elmar Niederhaus und Helmut Fuchs. Ab Oktober 2016 über Books on Demand (BoD) erhältlich.

Das Buch bietet Ihnen einen direkten Einblick in die aktuelle Diskussion und konkrete Aktivitäten von Unternehmern, Führungskräften und Entscheidern zur Nutzung von Digitalisierung und Leadership in Change-Prozessen. Es identifiziert Themen, Aufgaben, Chancen und Herausforderungen digitaler Transformation von Prozessen und Kulturen in Unternehmen, unserer Mobilität und Energieversorgung. Funktionierende Lösungen werden vorgestellt. Und es zeigt, wie Sie Trends und Entwicklungen frühzeitig wahrnehmen und nutzen können.

„Die erfolgreiche Umsetzung der Digitalisierung setzt eine überzeugende Leadership voraus. Ohne kraftvolle Vision und überzeugende Ziele bei gleichzeitiger Vorbildfunktion kann der notwendige Change-Prozess nicht gelingen. Das wird in diesem Buch eindrucksvoll herausgearbeitet,“ sagt Prof. Dr. Ralf T. Kreutzer, Professor für Marketing an der Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin und Autor des Bestsellers „Digitaler Darwinismus“.

Ein außergewöhnliches Netzwerk an Führungspersönlichkeiten und Expertisen aus den Bereichen Digitalisierung und Leadership, Change-Management, Strategieberatung, Digital Business Transformation, Industrie 4.0, Digital Human Ressource Management, Unternehmenskommunikation, Online-Handel und E-Commerce, Kreditwirtschaft, Automobilität, „Datenrecht“, Erneuerbare Energien und Energieeffizienz steht Ihnen offen!

„Mit der Digitalisierung stehen wir in Wirtschaft, Politik und Gesellschaft vor einer der wichtigsten Veränderungen unserer Zeit. Die Autoren überzeugen mit Ihren Beiträgen und motivieren den Leser zum aktiven Mitgestalten,“ erläutert Dipl.-Kfm. Marc S. Tenbieg, Geschäftsführender Vorstand, Deutscher Mittelstands-Bund e.V..

Über Elmar Niederhaus

Über Helmut Fuchs

Helmut Fuchs ist Soziologe und Unternehmensberater. Zusätzlich ist Helmut Fuchs zertifizierter Projektmanager (PMP) ® und Certified SIX SIGMA Master Black Belt®. Herr Fuchs berät seit 1999 im Umfeld deutscher und internationaler Unternehmen zu den Themen Strategie-, Prozess- und Managementberatung. Dabei versteht er sich als eng verbundener Partner.

Digitalisierung braucht Leadership

Veröffentlicht am 27. September 2016 von BookAdM

Kommentar

Digitalisierung braucht Leadership

„Digitalisierung braucht Leadership. Warum Digitale Welt, Mobilität und Energiewende mehr Wohlstand schaffen.“ Das neue Buch von Elmar Niederhaus und Helmut Fuchs ist ab Oktober 2016 über Books on Demand (BoD) erhältlich.

Über Elmar Niederhaus

Über Helmut Fuchs

Digitalisierung braucht Leadership

Veröffentlicht am 20. September 2016 von BookAdM

Kommentar

Digitalisierung braucht Leadership

Das neue Buch zu Digitalisierung und Leadership in Change-Prozessen von Elmar Niederhaus und Helmut Fuchs ist ab Oktober 2016 bei Books on Demand (BoD) erhältlich.

Digitalisierung braucht Leadership. Neues Buch zu Digitalisierung und Leadership in Change-Prozessen von Elmar Niederhaus und Helmut Fuchs. Ab Oktober 2016 über Books on Demand (BoD) erhältlich.

Über Elmar Niederhaus

Über Helmut Fuchs

Digitalisierung – survival of the fittest?

Veröffentlicht am 12. Juli 2016 von BookAdM

Kommentar

Digitalisierung – survival of the fittest?
Von Elmar Niederhaus

Am Dienstag den 05. Juli 2016 veranstaltete die software AG den Digital Business Day in Bonn. Unter dem Motto „Digitale Transformation. Chancen. Nutzen. Konkret.“ diskutierten mehrere hundert Unternehmer, Führungskräfte und Entscheider Chancen und Herausforderungen digitaler Transformationen, Change-Prozesse.

Elmar Niederhaus von Leadership für Politik und Wirtschaft und Prof. Dr. Ralf T. Kreutzer, Professur für Marketing an der Hochschule für Wirtschaft und Recht in Berlin und gemeinsam mit Karl-Heinz Land Autor von „Digitaler Darwinismus. Der stille Angriff auf Ihr Geschäftsmodell und Ihre Marke“ beim Digitale Business Day der software AG am 05. Juli 2016 in Bonn. Foto von: Christoph Kämpfer.

Digitalisierung hat starken Einfluss auf Digitale Kommunikation von Unternehmen. Modernste Informationstechnik eröffnet ganz neue Möglichkeiten der Generierung, Auswertung und des Teilens von Wissen. Für Unternehmer, Führungskräfte und Entscheider bietet dies die Grundlage für neue Entscheidungsszenarien im Business. Die Informationstechnik und damit die IT-Experten in Unternehmen rücken noch stärker an das „Geschäft“ heran. Dies ist ein Paradigmenwechsel im Verhältnis von Informationstechnik und Betriebswirtschaft.

Die Spezialisten für Informationstechnik in Unternehmen stellen heute nicht mehr nur eine Art passiver Infrastruktur bereit. Sie treiben die Optimierung bestehender und die Schaffung neuer Geschäftsmodelle für das Business Development. Wer hat nun gute Chancen, diesen Paradigmenwechsel zu vollziehen? Es sind diejenigen in Unternehmen, die diesen als Anpassungsprozess verstehen. Sie agieren damit im Sinne der These von Charles Darwin: „Survival of the fittest“.

Über Elmar Niederhaus

Elmar Niederhaus ist Politologe mit dem Fachgebiet Politische Kommunikation. Er ist spezialisiert auf Analyse und Gestaltung von Machtbeziehungen in Politik und Wirtschaft. Sein Schwerpunkt ist Politische Kommunikation zur Digitalisierung der Industrie 4.0. Als Initiator und Leiter des Projektes Leadership für Politik und Wirtschaft bloggt und veröffentlicht er Bücher zu Digitalisierung und Leadership in Change-Prozessen.

Digitalisierung der Industrie 4.0

Veröffentlicht am 4. Mai 2016 von BookAdM

Kommentar

Digitalisierung der Industrie 4.0
Arbeit in Zeiten der vierten industriellen Revolution

Interview mit Josef Bednarski, Vorsitzender Konzernbetriebsrat, von der Deutschen Telekom AG in Bonn. Die Fragen stellte Elmar Niederhaus von Leadership für Politik und Wirtschaft.

Elmar Niedderhaus Leadership für Politik und Wirtschaft

Digitalisierung ist ein ständiger Prozess der Gestaltung digitaler Kommunikation. Wenn wir heute diesen Prozess als „revolutionär“ erleben, dann liegt das an der Entwicklung neuer Informationstechnik. Diese ist disruptiv. Sie bricht mit alten „Zöpfen“. Doch welche Möglichkeiten eröffnen sich für die Praxis? Der Systembruch überwindet die Trennung. Bisher in sich abgeschlossene Systeme als „Produktionsinseln“ verbindet er zu interaktiven Netzwerken. Dadurch können diese nun Daten austauschen. Die Wertschöpfung wird effektiver, weil Ressourcen besser genutzt werden können. Entweder verbessern sich bestehende Verfahren der Produktion und Weiterverarbeitung. Oder sie fallen weg und machen den Weg frei für neue.

Heute gehen wir auf unserem Blog mit Josef Bednarski, Vorsitzender des Konzernbetriebsrates der Deutschen Telekom AG in Bonn, der Frage nach, wie sich die Digitalisierung der Industrie 4.0 auf die Arbeit auswirkt.

Elmar Niederhaus: Herr Bednarski, Sie sagen, die Digitalisierung stellt eine große Herausforderung für die Zukunft der Arbeit dar. Wenn Sie diese Herausforderung einmal beschreiben müssten, wie sähe diese dann aus?

Josef Bednarski: Die Digitalisierung wird zur Auflösung von traditionellen Grenzen, wie zum Beispiel von Arbeitszeit, Arbeitsort und Betrieb, führen. Dies geschieht absolut unterschiedlich in den einzelnen Berufsgruppen. Ebenso wird meines Erachtens der Arbeitnehmerbegriff neu zu definieren sein. Die Anforderungen an den Arbeitnehmerdatenschutz müssen – entlang der exponentiell ansteigenden personenbezogenen bzw. personenbeziehbaren Daten, welche entlang der digitalisierten Arbeitsprozesse notwendigerweise verarbeitet und gespeichert werden – gestärkt werden.

Elmar Niederhaus: Wie zeigt sich aus Ihrer Sicht die Digitalisierung ganz konkret bei industrieller Produktion und Weiterverarbeitung von Waren und Gütern in Deutschland?

Forum der Betriebsraete, HSR Berlin, Deutsche Telekom AG

Josef Bednarski: Eines vorab, die Digitalisierung wird sich unterschiedlich in den verschiedenen Branchen und Berufsgruppen auswirken. Nehmen wir als Beispiel einen der weltweit führenden Hersteller von Landmaschinen aus der Region Ostwestfalen-Lippe in Nordrhein-Westfalen. Die Firma baute früher ausschließlich Erntemaschinen, Traktoren und andere Landmaschinen. Dies macht sie heute auch noch, allerdings bietet sie über eine Tochterfirma Software an, die die Landwirte bei der Arbeit unterstützt. Die Maschinen werden anwenderbezogen mit Hard- und Software ausgestattet und können so sehr effizient in der landwirtschaftlichen Produktion eingesetzt werden. Dies konsequent weitergedacht, führt zur Vernetzung der gesamten Wertschöpfungskette – also bis zur Auslastung der Getreidemühle oder der Marmeladenproduktion und der Warenlogistik.
Für die industrielle Produktion bedeutet dies vereinfacht formuliert, dass eine Verbindung von Menschen, Objekten und Systemen gebildet wird. Die Vernetzung über das Internet und die Analyse großer Datenmengen in kürzester Zeit, ermöglichen neue Produkte und Geschäftsmodelle. Hieraus entstehen dynamische, echtzeitoptimierte und selbst organisierende, unternehmensübergreifende Wertschöpfungsnetzwerke, die sich nach unterschiedlichen Kriterien optimieren lassen. Das ist die vierte industrielle Revolution! Sie kommt nicht, sie ist schon da und nimmt an Fahrt auf! Und die Hälfte der Jobs, wie wir sie heute kennen, wird es in wenigen Jahren nicht mehr geben.

Elmar Niederhaus: Wie wirken digitalisierte, industrielle Wertschöpfungsketten auf die Arbeit der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer in der Industrie?

Josef Bednarski: Exemplarisch möchte ich einige Kernpunkte nennen, die nicht abschließend sind. Arbeitszeit und Arbeitsort werden entgrenzt. Hier müssen Regelungen gefunden werden. Der Arbeits- und Gesundheitsschutz wird durch die Arbeitsverdichtung eine zunehmende Rolle spielen. Gefährdungsbeurteilungen werden eine zunehmende Rolle spielen. Die mögliche Überwachung der Leistung kann zum „gläsernen Beschäftigten“ führen. Hier muss der Beschäftigtendatenschutz gestärkt werden. Der Arbeitnehmerbegriff – Stichwort: Crowdworker – ist mit den gegenwärtigen Regelungen nicht mehr zeitgemäß. Auch hier müssen die gesetzlichen Regelungen angepasst werden.

Elmar Niederhaus: Was müssen die Tarifparteien tun, damit Arbeit in Zeiten der vierten industriellen Revolution eine gute Zukunft hat?

Josef Bednarski: Zunächst möchte ich anmerken, dass man dies nicht allein den Tarifparteien überlassen darf. Hier ist natürlich auch die Politik gefordert, gesetzliche Rahmenbedingungen zu schaffen! Die Tarifparteien haben nach meiner Auffassung mehrere Spielfelder. Unter anderem stehen folgende Aspekte im Fokus: wie geht man mit den deutlich zu erwartenden Produktivitätssteigerungen und Rationalisierungseffekten um, wie geht man mit den Themen Wochenarbeitszeitflexibilisierung und -verkürzung um, wie muss zukünftig die Aus- und Weiterbildung in den Unternehmen und Betrieben aussehen (Stichwort „Skillmanagement“) und welcher Dynamik unterliegen sie. Ich sehe hier insbesondere die Gewerkschaften als Impulsgeber. Nur dadurch, dass die Beschäftigten auf die sich permanent verändernden Anforderung geschult bzw. weitergebildet werden, wird Beschäftigung erhalten bleiben.

Elmar Niederhaus: Wie sehen Sie aktuell die Situation der Gewerkschaften bei Digitalisierung der Industrie 4.0? Was müssen Gewerkschaften heute tun, um in der tarifpolitischen Auseinandersetzung für eine gute Zukunft der Arbeit in Zeiten der vierten industriellen Revolution zu sorgen?

Josef Bednarski: Gewerkschaften haben für mich auch die Aufgabe, den Strukturwandel nicht nur zu begleiten, sondern diesen auch zu gestalten. Dabei spielt die Frage der Sicherung der Arbeitsplätze – die ich bereits erwähnt habe – eine wesentliche Rolle! In Deutschland bedarf es meines Erachtens einer Digitalisierungsstrategie, die weit über die Förderung der produktionsbezogenen Industrie hinausgeht und die öffentliche Verwaltung ebenso einschließt wie das Gesundheitswesen, die Bildung und die private Nutzung des Internets der Dinge. Die große gesellschaftliche und politische Frage wird sein, wie wir die verbleibende Arbeit und das Einkommen aus der verbleibenden Arbeit verteilen. Die Gesellschaft muss ein Interesse daran haben, dass eine noch tiefere Spaltung auf der Welt zwischen arm und reich zu vermeiden ist! Das können Gewerkschaften allerdings nicht alleine leisten.

Elmar Niederhaus: Danke für das Gespräch, Herr Bednarski.

Über Josef Bednarski

Josef Bednarski ist Vorsitzender des Konzernbetriebsrates der Deutschen Telekom AG in Bonn. Der Diplom-Ingenieur ist Mitglied im Aufsichtsrat der Deutschen Telekom AG und vertritt dort, u.a. im Präsidial-, Personal- und Prüfungsausschuss, die Interessen der Beschäftigten des Konzerns. Außerdem ist er Vorsitzender des Bundesfachbereichs TK/IT von ver.di in Berlin.

Über Elmar Niederhaus

Elmar Niederhaus ist Politologe mit dem Fachgebiet Politische Kommunikation. Er ist spezialisiert auf Analyse und Gestaltung von Machtbeziehungen in Politik und Wirtschaft. Sein Schwerpunkt ist Politische Kommunikation zur Digitalisierung der Industrie 4.0. Als Initiator und Leiter des Projektes Leadership für Politik und Wirtschaft bloggt und veröffentlicht er Bücher zu Digitalisierung und Leadership in Change-Prozessen

Der (gar nicht so) neue Chef

Veröffentlicht am 12. April 2016 von BookAdM

Kommentar

Ein Vorgesetzter kann wegen seines formalen Status nicht vermeiden, eine Schlüsselfigur in diesem System (Organisation) zu sein. Die Frage ist nur, ob er ohne sein Wissen und Willen benutzt wird, oder ob ER das System beherrscht. […], kurz Möglichkeiten generalisierter Systemkontrolle eröffnet, die einem rein formal handelnden Vorgesetzten nicht beschieden sind. – Niklas Luhmann, der neue Chef

Diese Gedanken sind nicht neu und stammen aus den 1960er Jahren – wir Soziologen waren eben schon immer unserer Zeit voraus. Die Erkenntnisse Luhmanns sind dennoch zeitgemäßer denn je. Ich möchte, vielleicht in etwas praktischeren Worten, diese Gedanken zusammenfassen und um meine alltäglichen Beobachtungen erweitern.

Dieser Artikel ist ursprünglich erschienen auf dem Blog von Helmut Fuchs – Leadership für Politik & Wirtschaft

Ja, es gibt sie auch im Jahre 2016: die hauptsächlich formal agierenden Vorgesetzten. In Beratungssituationen erlebe ich immer wieder, wie Vorgesetzte versuchen, durch einen ausgeprägten Formalismus die Organisationen oder eine Abteilung zu führen – Organisationsgröße und -zweck lassen hier keine erlebbaren Unterschiede erkennen. Auch die Tatsache, dass die Verantwortlichen versuchen, so das beste Ergebnis für ihre Organisation zu erzielen, lässt sich in der Empirie beobachten.

Gründe für klare, formale Strukturen

Ich möchte darauf hinweisen, dass hier ausdrücklich nicht die formal notwendigen Rahmenbedingungen einer jeden Organisation wie Anstellungsverträge und viele andere formaljuristische Notwendigkeiten gemeint sind. Mir geht es ausdrücklich um das tägliche und damit operative in Organisationen. Es gibt spezielle Organisationsformen, die ohne einen ausgeprägten Formalismus nur schwierig existieren könnten. Beispiel Bundeswehr: Wenn hier die Rahmenbedingungen des Miteinanders nicht klaren, formalen Strukturen folgen würden (Kommandokette), wären Entscheidungen in Extremsituationen nicht sofort umsetzbar. Leider sind in der Alltagsrehtorik vieler Organisationen militante Begriffe tief verwurzelt. So spricht man zum Beispiel von „war rooms“, Divisionen und Kollateralschäden, meint aber Konferenzräume für Projektgruppen, Unternehmensbereiche und Verluste bei monetär risikoreichen Entscheidungen.

Mitarbeiter müssen über viel größere, eigene Handlungsspielräume verfügen

95% aller Organisationen funktionieren aber nicht nach diesen Prinzipien, weil sie ein operatives Tagesgeschäft haben, in dem die Extremsituation nicht der Alltag ist. Mitarbeiter müssen über einen viel größeren, eigenen Handlungsspielraum verfügen, um flexibel auf Kundenwünsche und neue Marktsituationen reagieren zu können.

An vielen Stellen sind Leadership-Prinzipien heute erfolgreicher als Management nach klassischen Methoden. Leadership bedeutet im Gegensatz zu formalem Management eben nicht das Exekutieren von vorgeschriebenen Regeln, sondern das Leiten und Führen eines Teams, zum Erfolg der gesamten Organisation. Die hierzu notwendigen Mittel sind eben nicht Formblätter, Arbeitsanweisungen oder irgendwelche anderen Formen der schriftlichen Darlegung der Arbeit. 90% der notwendigen Fähigkeiten kann man mit einem Wort beschreiben: Kommunikation.

Eine Organisation besteht aus Handlungen. Kein Mensch kann aber handeln, ohne selber dabei zu sein. Ergo: Selbst das Erbringen einer technischen Dienstleistung oder die Einführung eines EDV-Systems hat zur Folge, dass Menschen (erfolgreich) handeln müssen.

In meiner Beratungspraxis erlebe ich immer wieder kommunikationsschwache Führungskräfte, welche die Quantität, oder vielmehr in der Praxis beobachtbar, die Qualität von Kommunikation unterschätzen. Der erste Impuls formaler Führungskräfte bei Neuerungen in der Organisation ist die Frage: „Wie können wir das regeln?“ Dabei wäre aber die Frage zu beantworten: „Wie können wir das vernünftig den Mitarbeitern kommunizieren und über die Zeit diese Kommunikation aufrechterhalten?“

Formale Organisationen verhindern Arbeitsmotivation und Arbeitseifer

Wer heute noch in der eigenen Organisation niedergeschriebene Anweisungen findet, die lediglich für Auditoren oder andere Dritte aufrechterhalten werden, sollte diese am besten sofort ins Archiv verschieben. Denn sie kosten nicht nur eine enorme Summe an Arbeitszeit und damit Geld in der Aufrechterhaltung, sondern behindern eine erfolgreiche Kommunikation. Statistiken zeigen, dass gerade einmal 5% dieser Aufschreibungen regelmäßig von den Mitarbeitern gelesen werden.

Um es noch einmal mit Luhmann zu sagen: Formale Organisationen verhindern Arbeitsmotivation und damit den Arbeitseifer der Mitarbeiter.

Meine Empfehlung läuft nicht auf irgendeine Art von „feel-good-management“ hinaus. Solche Maßnahmen können im besten Falle nur ein Pflaster auf die Wunden schlecht geführter Mitarbeiter sein. Solche Maßnahmen sind weder Nachhaltig noch ist deren Erfolg messbar.

Gute Führung muss sich am Ende des Tages an Umsatzzahlen und Rendite messen lassen. Machen Sie sich auf den Weg, eine zeitgemäße und erfolgreiche Führungskraft zu werden. Arbeiten Sie an Ihren kommunikativen Fähigkeiten und versuchen Sie jeden einzelnen Mitarbeiter zu verstehen, zu coachen und damit zu führen, um den Erfolg Ihres Unternehmens nachhaltig zu sichern. Das wichtigste aber: Versuchen Sie nicht irgendeine Form der Rhetorik anzuwenden, damit sich alles besser anhört. Bleiben Sie authentisch und benennen Sie Probleme.

Machen Sie sich auf „Der neue Chef“ zu werden.

Dieser Artikel ist ursprünglich erschienen auf dem Blog von Helmut Fuchs – Leadership für Politik & Wirtschaft

Mein Name ist Helmut Fuchs und ich bin Experte für Leadership in Politik und Wirtschaft. Als CEO von Fuchs & Consorten berate ich Unternehmen im Bereich Change Management und Prozessoptimierung, als Speaker biete ich meinem Publikum praxisnahe Beispiele mit direktem Mehrwert.
Meinen Blog finden Sie unter helmutfuchs.net
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Helmut Fuchs

Industrie 4.0 in Deutschland

Veröffentlicht am 6. April 2016 von BookAdM

Kommentar

Industrie 4.0 in Deutschland
Wie mit RFID und NFC die Digitalisierung industrieller Wertschöpfung gelingt

Gastbeitrag von Dr. Marc-Oliver Reeh, Geschäftsführer des Center for NFC Management in Hannover

Für die positive Entwicklung eines Unternehmens wie auch einer Volkswirtschaft insgesamt sind Aufkommen und Verbreitung technologischer Innovationen unabdingbar. Die vergangenen Jahrzehnte liefern hierfür eine Vielzahl bekannter Beispiele. Seit ein paar Jahren schon heißt der Hoffnungsträger nun Industrie 4.0 (I4.0). Alles wird miteinander vernetzt, alles wird smart, alle profitieren. In Anlehnung an die Neue Institutionenökonomik bzw. die Informationsökonomik verringern sich in diesem Zuge die Kosten für die Informationsbeschaffung, intraorganisationale Informationsasymmetrien nehmen ab, die Effizienz der Unternehmung im Wettbewerb steigt und finden sich entsprechende Adaptionseffekte in einer ganzen Branche lokal wieder, haben wir die I4.0 erreicht. Soweit die Theorie.

Industrie 4.0 – „Wachstumsrakete Made in Germany“

Doch so richtig durchstarten will die Wachstumsrakete Made in Germany noch nicht. Fragt man 100 Entscheider, welche Maßnahmen sie unter dem Begriff I4.0 subsumieren, erhält man mindestens genauso viele verschiedene Antworten, inklusive der Aussage „Keine Ahnung“. Die Digital Divide macht also auch und gerade vor den Vorstandsetagen nicht halt. Die Big-Four der Wirtschaftsprüfungsgesellschaften und Management Consulter haben diese Opportunity für sich erkannt und in den vergangenen 36 Monaten weltweit zehntausende neue Mitarbeiter eingestellt, die fortan als Digital Transition Manager große wie kleine Unternehmen bei der Digitalisierung unterstützen möchten. Allerdings werden die ersten Junior-Berater dem Transfermarkt bereits wieder zurückgeführt, bleiben nachhaltig fakturierbare Beratungsprojekte doch zu häufig aus.

Wie und warum RFID?

Denn der in der Konzeption gemachte und fortan in diversen Branchen gelebte Fehler vieler I4.0-Protagonisten lautet: I4.0 ist kein PR-Sprint mit Quick Wins, I4.0 ist ein IT-Marathon, der zunächst eine solide, technische Basis benötigt. Getreu dem Statement „Daten sind das neue Öl“ ist RFID (Radio Frequenz IDentification) dabei eine elementare Schrittmachertechnologie. RFID dient der digitalen Vernetzung beliebiger Objekte, bietet eine Grundlage für Sensorik und Aktorik und erhöht insgesamt die Visibilität von Produktions- und Warenströmen. Sinnvoll, bzw. überhaupt möglich, wird die Digitalisierung der Industrie und damit die I4.0 folglich erst, wenn eine hinreichend große Produktanzahl anschlussfähig ist und Informationen über sich selbst sowie die eigene Prozessumgebung mit anderen Produktionseinheiten teilt. Die Überführung von RFID-Systemen in gewinnbringende Unternehmensaktiva ist leider zumeist nicht binnen Jahresfrist zu erreichen. Als Basisinvestition in eine smarte, medienbruchfreie Systemumgebung ist sie indes unabdingbar.

RFID und NFC sind Technologien mit Geschichte

Zu erwähnen ist, dass RFID kein schnelllebiger, kurzer Hype, ja nicht einmal eine Erfindung des 21. Jahrhunderts ist. Mit ersten Anfängen in den 1940er-Jahren und umfangreichen Weiterentwicklungen in den 1980ern, führte die voranschreitende Miniaturisierung, die Verbesserung der Energieeffizienz und schlussendlich die damit verbundene Leistungssteigerung zu ökonomisch sinnvollen und technisch robusten Einsatzmöglichkeiten. Die automatische Objektidentifikation und Machine-to-Machine-Kommunikation auf RFID-Basis ist im B2B-Umfeld sozusagen ein erfahrener, kalkulierbarer Dauerläufer. NFC, Abkürzung für Near Field Communication und manchem Verbraucher im Zusammenhang mit dem Thema Mobile Payment bekannt, stellt in diesem Szenario nur eine Speziallösung dar, da stets manuelles Eingreifen bzw. Hinzutun durch den Anwender erforderlich ist. In der Interlogistik und dem Supply Chain Management haben RFID-Systeme hingegen mittlerweile neue Leistungsstandards definiert und sind nunmehr horizontal wie vertikal auf der Suche nach kompatiblen Teilmärkten.

RFID und NFC brauchen Digitale Infrastruktur

Das Potenzial der I4.0 und ihres Nachfolger-Sujets, dem Internet der Dinge, lässt sich dementsprechend nur heben, wenn wir weitverteilte IKT-Systeme in Produktion, Prozesse und Produkte integrieren und miteinander auf Artikelebene via RFID vernetzen. Die Digitalisierung der Arbeits- und Lebenswelt und deren schrittweise Überführung in eine digitale Wirtschaft bietet ein vielleicht nicht exakt bezifferbares und somit risikobehaftetes, aber zweifelsfrei hochattraktives Erlöspotenzial. Gegebenenfalls bedarf es hierfür auch einer Neustrukturierung einzelner Produktionsbereiche sowie der dahinterliegenden Geschäftsmodelle. Agile Startups zeigen großen Marktteilnehmern indes immer wieder, wie schnell sich etablierte Geschäftsmodelle disruptiv angreifen lassen. Wer sich dagegen schützen möchte, sollte alsbald anfangen, Investitionen in die smarte IT- bzw. RFID-Infrastruktur zu tätigen und mit dem (neben soziotechnischen auch organisatorischen, unternehmenskulturellen und gesellschaftlichen) Lauftraining beginnen.

Mit smarten RFID-/NFC-Systemen eigene Datenquelle schaffen

Der Forderung nach zunächst noch mehr Datenquellen kann natürlich entgegengehalten werden, dass wir bereits jetzt über Unmengen an Daten verfügen, deren korrekte Interpretation und Überführung in anwendbares Wissen als Business Intelligence alles andere als trivial ist. Doch die Frage, die sich jeder Entscheider zum Schluss stellen muss, lautet: Wem gehören diese Daten eigentlich? Die in der Cloud bei Google, Amazon & Co. (nach wie vor erfolgreiche Vorreiter bei der Entwicklung digitaler Erlösmodelle) gesammelten Informationen über Kunden, Wettbewerber und potenzielle Absatzmärke müssen heimische Unternehmer teuer einkaufen. Mit smarten RFID-/NFC-Systemen hingegen können eigene, mobile Informationsnetze generiert, sichere IT-Ökosysteme geschaffen und neue Wertschöpfungsnetzwerke umgesetzt werden.

Über den Autor:

Dr. Marc-Oliver Reeh ist promovierter Wirtschaftswissenschaftler mit über 10 Jahren Erfahrung in der Beratung von großen und mittelständischen Unternehmen aus Branchen wie Industrie, Handel und Dienstleistungen. Er ist ausgewiesener Experte für Mobile Business Applikationen auf Basis innovativer Kommunikationstechnologien. Zu seinen projektbezogenen Aufgabenfeldern als Geschäftsführer des Center for NFC Management zählen Funktionsbereiche wie Business Development und Innovationsmanagement.