Publikationen: Digitalisierung und Leadership in Change-Prozessen

Publikationen von Elmar Niederhaus zu Digitalisierung und Leadership in Change-Prozessen

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Elmar Niederhaus

Elmar Niederhaus ist Politologe mit dem Fachgebiet Politische Kommunikation. Er ist spezialisiert auf Analyse und Gestaltung von Machtbeziehungen in Politik und Wirtschaft. Sein Schwerpunkt ist Politische Kommunikation zur Digitalisierung der Industrie 4.0. Er ist Initiator und Leiter des Projektes Leadership für Politik und Wirtschaft. Im Oktober 2016 ist sein neustes Werk „Digitalisierung braucht Leadership“ erschienen. Das Werk ist bei Books on Demand (BoD) und amzon.de erhältlich.

 

Bücher

Digitalisierung braucht Leadership
Warum Digitale Welt, Mobilität und Energiewende mehr Wohlstand schaffen.
Von Elmar Niederhaus und Helmut Fuchs – Autoren und Herausgeber, Books on Demand (BoD), Düsseldorf Oktober 2016

Leadership für Politik und Wirtschaft
Gemeinsam sozioökonomische Probleme lösen.
Von Elmar Niederhaus und Helmut Fuchs – Autoren und Herausgeber, Books on Demand (BoD), Düsseldorf Juni 2013

 

Artikel, Essays, Interviews, Kommentare

Mobilität und Arbeit
Flexible Arbeitsplatz- und Kommunikationslösungen als Aspekte moderner Mobilität
Interview mit Inga Hansen, Business Development Managerin bei der bluecue consulting GmbH & Co. KG in Bielefeld. Die Fragen stellte Elmar Niederhaus, LPW Blog, Düsseldorf November 2016

Machtbeziehungen und Digitalisierung der Industrie 4.0
Entscheidungsfindung von Unternehmen in Zeiten der vierten industriellen Revolution. Artikel von Elmar Niederhaus, VDI Blog, Düsseldorf August 2016

Digitalisierung – survival of the fittest?
Digital Business Day 2016 der software AG in Bonn unter dem Motto „Digitale Transformation. Chancen. Nutzen. Konkret.“ Artikel von Elmar Niederhaus, LPW Blog, Düsseldorf Juli 2016

Digitalisierung der Industrie 4.0
Arbeit in Zeiten der vierten industriellen Revolution.
Interview mit Josef Bednarski, Vorsitzender Konzernbetriebsrat, Deutschen Telekom AG in Bonn. Die Fragen stellte Elmar Niederhaus, LPW Blog, Düsseldorf Mai 2016

Wie Ingenieure führen und die digitale Transformation gestalten
Digitalisierung und Leadership in Change-Prozessen, Artikel von Elmar Niederhaus, VDI Blog, Düsseldorf April 2016

Future Leadership
Wandel als lustvollen Entwicklungsprozess gestalten
Interview mit Victoria Gerards, Unternehmensberaterin, Energie durch Entwicklung in Düsseldorf. Die Fragen stellte Elmar Niederhaus, LPW Blog, Düsseldorf März 2016

Digitalisierung fassbar machen
Veranstaltung des Düsseldorf Institute for Competition Economics (DICE) und der Industrie- und Handelskammer zu Düsseldorf zu „Wettbewerb und Digitalisierung“
Artikel von Elmar Niederhaus, C|NM Blog, Hannover März 2016

Wenn Strom, dann Stadtwerke?
Euroforum Stadtwerke Jahrestagung 2015: Energiebranche im Wandel: Wo stehen die Stadtwerke? Kommentar von Elmar Niederhaus, LPW Blog, Düsseldorf Juli 2015

Leadership, Führung, Management – was schafft Europa?
Essay von Elmar Niederhaus, Blog Politische Kommunikation, Düsseldorf Mai 2014

Tsunami-Effekte politischer Entscheidungsfindung
Artikel von Elmar Niederhaus, Blog Politische Kommunikation, Düsseldorf April 2014

Mobilität und Arbeit

Mobilität und Arbeit
Flexible Arbeitsplatz- und Kommunikationslösungen als Aspekte moderner Mobilität

Interview mit Inga Hansen, Business Development Managerin bei der bluecue consulting GmbH & Co. KG in Bielefeld. Die Fragen stellte Elmar Niederhaus von Leadership für Politik und Wirtschaft.

Digitalisierung gestaltet die digitale Kommunikation des Menschen. Dieser Prozess verändert unsere Kommunikation. Er schafft neue Fähigkeiten und entwickelt damit das Kommunikationsverhalten des Menschen weiter. Die aktuelle Digitalisierungs-Debatte in Deutschland dreht sich auch um die Fragen: was ist Digitalisierung, warum erfasst sie alle Lebensbereiche des Menschen in der Gesellschaft, welchen Einfluss hat sie auf unsere Mobilität und die Arbeitswelt in Unternehmen?

Heute gehen wir auf unserem Blog mit Inga Hansen, Business Development Managerin für Collaboration Systems bei der bluecue consulting GmbH & Co. KG in Bielefeld, der Frage nach, wie sich moderne Mobilität auf die Organisation von Collaboration Systems sowie der Gestaltung von Flexible Workplaces in Unternehmen auswirkt.

Elmar Niederhaus: Frau Hansen, viele diskutieren Mobilität und Arbeit als Aspekte der Digitalisierung in Unternehmen. Was ist für Sie der Zusammenhang zwischen moderner Mobilität und der Organisation von flexiblen Arbeitsplatz- und Kommunikationskonzepten?

Inga Hansen: Mobilität ist ständiger Begleiter in unserer Gesellschaft. Menschen sind es aus dem privaten Bereich gewohnt, die permanente Verfügbarkeit von Informationen zu nutzen. Die nahezu durchgehende Erreichbarkeit über mobile Endgeräte wird dabei vielleicht nicht bekennender Weise so sehr geschätzt, wie die Anbindung an das WWW, ist aber für die Menschen mittlerweile zur Normalität geworden. Der Brückenschlag in die Arbeitswelt ist hier naheliegend, denn in Organisationen respektive Unternehmen arbeiten Menschen. Mit mobiler Erreichbarkeit geht auch der Aspekt der Kommunikation und der Vernetzung einher. Der Austausch über Neuigkeiten, Gedanken, zu Fragen oder spontanen Inhalten hat längst nicht mehr nur im privaten Bereich ein Zuhause auf Social Network Plattformen gefunden. Jeder der Freundschaftsanfragen der Eltern eines Freundes bekommt bemerkt spätestens an diesem Trend, dass die Interaktion in Social Networks längst kein Generation Y oder Young Generation Phänomen mehr ist. Diese Bewegung des Austausches und der Vernetzung ist – ein gelenkter Rahmen und sinnvolle Nutzung vorausgesetzt – für Arbeitgeber, also schlussendlich für Unternehmen, ein hoch aktuelles Thema.

Elmar Niederhaus: Heute können die Zusammenarbeit und der Arbeitsplatz beweglicher, agiler sein als früher. Warum ist das so?

Inga Hansen: Zum einen liegt es sicher an den wachsenden Möglichkeiten, die mit dem stetigen Ausbau der Infrastruktur hinsichtlich mobiler Datenverfügbarkeit einhergehen. Diese Rahmenparameter bilden sicher die Basis dafür, dass Ideen und Pläne neuer Kommunikationswege gelebt und nicht nur überlegt werden können. Zum anderen ist es die tiefe Integration in unsere Gesellschaft und somit in das Leben und die Gewohnheiten jedes Einzelnen. Der Wunsch flexibel zu arbeiten steigt mit der Gewohnheit und der Erfahrung der Nutzung mobiler Endgeräte im privaten Bereich. Die E-Mails auf dem privaten Smartphone sind dabei nur ein Beispiel für die Verschmelzung von Arbeit und Beruf hinsichtlich der Portabilität der Informationen. Wir müssen heute nicht mehr gemeinsam in einem Büro sitzen, um aktiv und produktiv gemeinsame Informationen zu teilen und sie nutzbar zu machen. Die weiter voranschreitende Globalisierung und das Arbeiten in interdisziplinären Teams zeigen, dass hier eine Dezentralisierung der Arbeit stattfindet. Diese Entwicklung belegt die Notwendigkeit von Mobilität.

Elmar Niederhaus: Welche Vorteile ergeben sich daraus für das Arbeiten in Unternehmen? Und wie wirkt sich diese moderne Form der Arbeit auf die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen aus?

Inga Hansen: Das Phänomen der Verschmelzung von privaten und beruflichen Inhalten verdeutlicht die Veränderung der Arbeitsmentalität. Vor allem bei der jungen Generation ist diese Veränderung bereits in Studien messbar. Unter Berücksichtigung einer gesunden Work-Life-Balance ist die Integration der Arbeit in das Leben für Unternehmen eine große Chance. Gerade im Rahmen des War for Talents ist die Möglichkeit flexibel zu arbeiten ein großer Vorteil für Unternehmen. Derartige Merkmale spielen für die Wahl des Arbeitsgebers ebenso eine Rolle wie die Entlohnung oder das Angebot für persönliche und berufliche Weiterentwicklung. Wenn ein Unternehmen es schafft, durch Angebote moderner und mobiler Arbeitsformen hoch qualifizierte Mitarbeiter für sich zu gewinnen, dann werden diese die Wettbewerbsfähigkeit durch hochwertige Arbeit und persönliches Engagement für das Unternehmen weiter steigern.

Außerdem ist der Faktor Zeit ein Merkmal für die Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit. Mobile Verfügbarkeit der arbeitsrelevanten Inhalte und damit die Möglichkeit quasi von überall auf der Welt zu agieren und interagieren verschafft Unternehmen im Wettbewerb entscheidende Zeit und somit Vorteile. Eine ganz simple Analogie aus dem Sport ist hier beispielsweise das 100 Meter-Rennen, das ebenfalls ein einfacher Wettbewerb ist: Wer zuerst die Ziellinie überquert gewinnt. Im wirtschaftlichen Kontext zählt natürlich nicht nur Schnelligkeit, jedoch hat man so – simpel gesprochen -mehr Zeit, um Entscheidungen zu treffen oder zu reagieren.

Elmar Niederhaus: Unternehmen profitieren bereits von diesen modernen, digitalen Kommunikationsansätzen. Was ist bei der erfolgreichen Umsetzung in Unternehmen zu beachten?

Inga Hansen: Aus Sicht der Beratung ist hier vor allem die Komplexität der Umsetzung zu beachten. Es gilt für eine erfolgreiche Implementierung dieser Ansätze alle Bestandteile für das jeweilige Unternehmen zu betrachten und vor allem diese zielführend miteinander zu vereinen. Jede Organisation ist individuell. Bei allen Standards, Prozessen und Best Practices kann eines nie generalisiert werden und das sind die Mitglieder einer Organisation. Diese pflegen ihre eigene Kultur, es gibt Gepflogenheiten, Richtlinien aber auch ungeschriebene Gesetzte, nach denen Menschen agieren. Daher ist für eine erfolgreiche Umsetzung moderner, digitaler Kommunikationswege eine genaue Betrachtung der Ziele immer unter Berücksichtigung der jeweiligen Mitarbeiter zu vollziehen. Diese Informationen gilt es mit den Verantwortlichen eines Unternehmens vor Beginn in einer Konzeptionierung zu erfassen und zu verstehen. Diesem Credo folgen die technologischen Aspekte und die tatsächliche Umsetzung. Mitarbeiter in Projekte und Veränderungen einzubeziehen klingt – trotz der steigenden Affinität zu Mobilität und technologischem Fortschritt im privaten Bereich – leichter als es in dem Kontext der Arbeitswelt ist. Der Aspekt der Leistungsgesellschaft hält hier in die Überlegungen Einzug. Mitarbeiter werden nicht nur durch die monatliche monetäre Entlohnung motiviert, ganz im Gegenteil! Anerkennung, Lob, Mitbestimmung und Zugehörigkeitsgefühl sind starke Treiber des jeweiligen Arbeitsergebnisses eines Mitarbeiters.

Die Schaffung und das kontinuierliche Ausbauen einer solchen Kultur ist ein stetiger Prozess. Führungskräfte und Entscheider in Unternehmungen müssen diesen verantwortlich lenken und stärken. Dies geschieht nie über Nacht und ist genauso wenig zeitlich begrenzt. Die Einbeziehung und der aktive Wandel der Kultur sind wesentlichen Bestandteile der erfolgreichen Umsetzung moderner Kommunikationswege im Unternehmen.

Elmar Niederhaus: Wie sehen sie die Rolle, Funktion und Bedeutung von bluecue consulting GmbH & Co. KG als Treiber digitaler Transformation im Bereich „Collaboration Systems“ in mittelständischen Unternehmen und Industriebetrieben? Was sind hier zentrale Aspekte? Wo liegen die Handlungsfelder?

Inga Hansen: Der bluecue consulting kommt in diesem Zusammenhang eine wichtige Rolle zu. Die Komplexität derartiger Projekte und Vorhaben nimmt stetig zu. Für Unternehmen handelt es sich um erfolgskritische Veränderungen, wenn digitale Transformation auf die Agenda gehoben wird. Das Vertrauen unserer Kunden ist hier ein wesentlicher Punkt. Unsere Expertise, die sie zu Recht erwarten, minimiert das Risiko und optimiert die Gestaltung der digitalen Transformation in dem jeweiligen Unternehmen. Alle genannten Faktoren, die mit einem derartigen Wandel einhergehen, müssen berücksichtigt werden. Unsere Erfahrung in dem Bereich helfen Fehler zu vermeiden und die Übergänge in neue Technologien zu erleichtern und reibungslos zu gestalten. Dabei ist es das bereits angesprochene Zusammenspiel aus Technologie und Mensch im jeweiligen Kontext des einzelnen Unternehmens, das unsere Rolle gleichermaßen spannend und verantwortungsvoll macht.

Elmar Niederhaus: Danke für das Gespräch, Frau Hansen.


Über Inga Hansen

Inga Hansen

Inga Hansen ist seit vielen Jahren fokussiert auf das Themenfeld „Organizational Behavior“ und insbesondere das Verständnis menschlicher Interaktion innerhalb der Wertschöpfung eines Unternehmens. Seit ihrem Studium der Wirtschaftswissenschaften mit den Schwerpunkten Innovations- und Organisationsmanagement sammelte sie über mehrere Jahre fundierte Erfahrungen im Bereich von Wissensmanagement- und Prozesssystemen in Kundenorganisationen unterschiedlicher Größenordnung. Heute hat sie ihre Berufung als Business Development Managerin für Collaboration Systems bei der bluecue consulting GmbH & Co. KG in Bielefeld gefunden. Hier entwickelt sie zusammen mit Kunden und Geschäftspartnern moderne Kommunikations- und Informationslösungen und trägt diese in den Markt.

Über Elmar Niederhaus

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Elmar Niederhaus

Elmar Niederhaus ist Politologe mit dem Fachgebiet Politische Kommunikation. Er ist spezialisiert auf Analyse und Gestaltung von Machtbeziehungen in Politik und Wirtschaft. Sein Schwerpunkt ist Politische Kommunikation zur Digitalisierung der Industrie 4.0. Als Initiator und Leiter von Leadership für Politik und Wirtschaft bloggt und veröffentlicht er Bücher zu Digitalisierung und Leadership in Change-Prozessen. Im Oktober 2016 ist sein neustes Werk „Digitalisierung braucht Leadership. Warum Digitale Welt, Mobilität und Energiewende mehr Wohlstand schaffen.“ erschienen.

Digitalisierung der Industrie 4.0

Digitalisierung der Industrie 4.0
Arbeit in Zeiten der vierten industriellen Revolution

Interview mit Josef Bednarski, Vorsitzender Konzernbetriebsrat, von der Deutschen Telekom AG in Bonn. Die Fragen stellte Elmar Niederhaus von Leadership für Politik und Wirtschaft.

Elmar Niedderhaus Leadership für Politik und Wirtschaft

Elmar Niedderhaus Leadership für Politik und Wirtschaft

Digitalisierung ist ein ständiger Prozess der Gestaltung digitaler Kommunikation. Wenn wir heute diesen Prozess als „revolutionär“ erleben, dann liegt das an der Entwicklung neuer Informationstechnik. Diese ist disruptiv. Sie bricht mit alten „Zöpfen“. Doch welche Möglichkeiten eröffnen sich für die Praxis? Der Systembruch überwindet die Trennung. Bisher in sich abgeschlossene Systeme als „Produktionsinseln“ verbindet er zu interaktiven Netzwerken. Dadurch können diese nun Daten austauschen. Die Wertschöpfung wird effektiver, weil Ressourcen besser genutzt werden können. Entweder verbessern sich bestehende Verfahren der Produktion und Weiterverarbeitung. Oder sie fallen weg und machen den Weg frei für neue.

Heute gehen wir auf unserem Blog mit Josef Bednarski, Vorsitzender des Konzernbetriebsrates der Deutschen Telekom AG in Bonn, der Frage nach, wie sich die Digitalisierung der Industrie 4.0 auf die Arbeit auswirkt.

Elmar Niederhaus: Herr Bednarski, Sie sagen, die Digitalisierung stellt eine große Herausforderung für die Zukunft der Arbeit dar. Wenn Sie diese Herausforderung einmal beschreiben müssten, wie sähe diese dann aus?

Josef Bednarski: Die Digitalisierung wird zur Auflösung von traditionellen Grenzen, wie zum Beispiel von Arbeitszeit, Arbeitsort und Betrieb, führen. Dies geschieht absolut unterschiedlich in den einzelnen Berufsgruppen. Ebenso wird meines Erachtens der Arbeitnehmerbegriff neu zu definieren sein. Die Anforderungen an den Arbeitnehmerdatenschutz müssen – entlang der exponentiell ansteigenden personenbezogenen bzw. personenbeziehbaren Daten, welche entlang der digitalisierten Arbeitsprozesse notwendigerweise verarbeitet und gespeichert werden – gestärkt werden.

Elmar Niederhaus: Wie zeigt sich aus Ihrer Sicht die Digitalisierung ganz konkret bei industrieller Produktion und Weiterverarbeitung von Waren und Gütern in Deutschland?

Forum der Betriebsraete, HSR Berlin, Deutsche Telekom AG

Forum der Betriebsraete, HSR Berlin, Deutsche Telekom AG

Josef Bednarski: Eines vorab, die Digitalisierung wird sich unterschiedlich in den verschiedenen Branchen und Berufsgruppen auswirken. Nehmen wir als Beispiel einen der weltweit führenden Hersteller von Landmaschinen aus der Region Ostwestfalen-Lippe in Nordrhein-Westfalen. Die Firma baute früher ausschließlich Erntemaschinen, Traktoren und andere Landmaschinen. Dies macht sie heute auch noch, allerdings bietet sie über eine Tochterfirma Software an, die die Landwirte bei der Arbeit unterstützt. Die Maschinen werden anwenderbezogen mit Hard- und Software ausgestattet und können so sehr effizient in der landwirtschaftlichen Produktion eingesetzt werden. Dies konsequent weitergedacht, führt zur Vernetzung der gesamten Wertschöpfungskette – also bis zur Auslastung der Getreidemühle oder der Marmeladenproduktion und der Warenlogistik.
Für die industrielle Produktion bedeutet dies vereinfacht formuliert, dass eine Verbindung von Menschen, Objekten und Systemen gebildet wird. Die Vernetzung über das Internet und die Analyse großer Datenmengen in kürzester Zeit, ermöglichen neue Produkte und Geschäftsmodelle. Hieraus entstehen dynamische, echtzeitoptimierte und selbst organisierende, unternehmensübergreifende Wertschöpfungsnetzwerke, die sich nach unterschiedlichen Kriterien optimieren lassen. Das ist die vierte industrielle Revolution! Sie kommt nicht, sie ist schon da und nimmt an Fahrt auf! Und die Hälfte der Jobs, wie wir sie heute kennen, wird es in wenigen Jahren nicht mehr geben.

Elmar Niederhaus: Wie wirken digitalisierte, industrielle Wertschöpfungsketten auf die Arbeit der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer in der Industrie?

Josef Bednarski: Exemplarisch möchte ich einige Kernpunkte nennen, die nicht abschließend sind. Arbeitszeit und Arbeitsort werden entgrenzt. Hier müssen Regelungen gefunden werden. Der Arbeits- und Gesundheitsschutz wird durch die Arbeitsverdichtung eine zunehmende Rolle spielen. Gefährdungsbeurteilungen werden eine zunehmende Rolle spielen. Die mögliche Überwachung der Leistung kann zum „gläsernen Beschäftigten“ führen. Hier muss der Beschäftigtendatenschutz gestärkt werden. Der Arbeitnehmerbegriff – Stichwort: Crowdworker – ist mit den gegenwärtigen Regelungen nicht mehr zeitgemäß. Auch hier müssen die gesetzlichen Regelungen angepasst werden.

Elmar Niederhaus: Was müssen die Tarifparteien tun, damit Arbeit in Zeiten der vierten industriellen Revolution eine gute Zukunft hat?

Josef Bednarski: Zunächst möchte ich anmerken, dass man dies nicht allein den Tarifparteien überlassen darf. Hier ist natürlich auch die Politik gefordert, gesetzliche Rahmenbedingungen zu schaffen! Die Tarifparteien haben nach meiner Auffassung mehrere Spielfelder. Unter anderem stehen folgende Aspekte im Fokus: wie geht man mit den deutlich zu erwartenden Produktivitätssteigerungen und Rationalisierungseffekten um, wie geht man mit den Themen Wochenarbeitszeitflexibilisierung und -verkürzung um, wie muss zukünftig die Aus- und Weiterbildung in den Unternehmen und Betrieben aussehen (Stichwort „Skillmanagement“) und welcher Dynamik unterliegen sie. Ich sehe hier insbesondere die Gewerkschaften als Impulsgeber. Nur dadurch, dass die Beschäftigten auf die sich permanent verändernden Anforderung geschult bzw. weitergebildet werden, wird Beschäftigung erhalten bleiben.

Elmar Niederhaus: Wie sehen Sie aktuell die Situation der Gewerkschaften bei Digitalisierung der Industrie 4.0? Was müssen Gewerkschaften heute tun, um in der tarifpolitischen Auseinandersetzung für eine gute Zukunft der Arbeit in Zeiten der vierten industriellen Revolution zu sorgen?

Josef Bednarski: Gewerkschaften haben für mich auch die Aufgabe, den Strukturwandel nicht nur zu begleiten, sondern diesen auch zu gestalten. Dabei spielt die Frage der Sicherung der Arbeitsplätze – die ich bereits erwähnt habe – eine wesentliche Rolle! In Deutschland bedarf es meines Erachtens einer Digitalisierungsstrategie, die weit über die Förderung der produktionsbezogenen Industrie hinausgeht und die öffentliche Verwaltung ebenso einschließt wie das Gesundheitswesen, die Bildung und die private Nutzung des Internets der Dinge. Die große gesellschaftliche und politische Frage wird sein, wie wir die verbleibende Arbeit und das Einkommen aus der verbleibenden Arbeit verteilen. Die Gesellschaft muss ein Interesse daran haben, dass eine noch tiefere Spaltung auf der Welt zwischen arm und reich zu vermeiden ist! Das können Gewerkschaften allerdings nicht alleine leisten.

Elmar Niederhaus: Danke für das Gespräch, Herr Bednarski.

 

Über Josef Bednarski

Josef Bednarski ist Vorsitzender des Konzernbetriebsrates der Deutschen Telekom AG in Bonn. Der Diplom-Ingenieur ist Mitglied im Aufsichtsrat der Deutschen Telekom AG und vertritt dort, u.a. im Präsidial-, Personal- und Prüfungsausschuss, die Interessen der Beschäftigten des Konzerns. Außerdem ist er Vorsitzender des Bundesfachbereichs TK/IT von ver.di in Berlin.

Über Elmar Niederhaus

Elmar Niederhaus ist Politologe mit dem Fachgebiet Politische Kommunikation. Er ist spezialisiert auf Analyse und Gestaltung von Machtbeziehungen in Politik und Wirtschaft. Sein Schwerpunkt ist Politische Kommunikation zur Digitalisierung der Industrie 4.0. Als Initiator und Leiter des Projektes Leadership für Politik und Wirtschaft bloggt und veröffentlicht er Bücher zu Digitalisierung und Leadership in Change-Prozessen

 

Future Leadership

Future Leadership
Wandel als lustvollen Entwicklungsprozess aktiv gestalten!

Interview mit Victoria Gerards von Energie durch Entwicklung. Die Fragen stellte Elmar Niederhaus von Leadership für Politik und Wirtschaft.

Victoria Gerards 1Victoria Gerards will nicht warten oder gar verharren. Sie will den Wandel gestalten. Menschen haben das natürliche Bestreben sich zu entwickeln, weiterzuentwickeln. Davon ist sie überzeugt. Ihr Beratungsansatz setzt genau an dieser Stelle an. Diesen verbindet sie mit Phänomenen, Aspekten des Wandels in modernen Gesellschaften. Sie sagt, dass diese Veränderungen Auswirkungen auf Unternehmen haben. Die Entwicklungen der Kommunikationstechnologie haben die Interaktion, das Zusammenwirken von Menschen in der Gesellschaft und in Unternehmen maßgeblich verändert. Davon ist die zwischenmenschliche Kommunikation in Unternehmen betroffen. Das Bestreben des Menschen sich weiterzuentwickeln verknüpft sie geschickt mit Veränderungen, mit technischen Weiterentwicklungen im Bereich Kommunikation. Dabei fokussiert sie sich auf die Frage, was dies für die Unternehmenskultur, die Mitarbeiterführung und die Entwicklung von Führungskräften bedeutet.

Auf der Homepage von Victoria Gerards liest man von der aktiven Gestaltung des Wandels. Das Handeln soll nicht notwendig sein, sondern aus einer Art weisen Vorausschau heraus geschehen. Nicht der Wandel soll einen treiben, sondern Führungskräfte und Entscheider sollen den Wandel treiben.

Elmar Niederhaus: Frau Gerards, Sie sprechen davon, dass wir als Menschen danach streben oder zumindest über das Bestreben verfügen, uns weiterzuentwickeln. Was verstehen Sie darunter, was verstehen Sie unter dem Bestreben des Menschen sich weiterzuentwickeln?

Victoria Gerards: Menschen forschen und entwickeln seit jeher. Sie ziehen eine Befriedigung und einen Genuss daraus, Neues zu lernen, neue Erkenntnisse zu gewinnen, sich neue Fähigkeiten und Kompetenzen anzueignen – egal in welchem Bereich. Kinder haben diese Begeisterungsfähigkeit für Neues, diesen Entdeckergeist noch ganz stark. Leider rückt diese Begeisterungsfähigkeit bei uns Erwachsenen manchmal etwas in den Hintergrund und wir schenken den „Lernmomenten“ nicht mehr diese große Beachtung. Das ist schade, denn wir schneiden uns hier ein Stück weit von positiven Emotionen ab. Dieser magische Moment, in dem es „klick“ macht und wir neue Zusammenhänge erkennen oder etwas begreifen, macht uns glücklich, zufrieden und Lust auf noch mehr. Es ist ein triumphales Gefühl, dass uns Energie, Kraft und Motivation gibt, um weiterzumachen, weiter zu lernen, zu forschen, zu entdecken, zu entwickeln oder zu probieren. Das berühmte und überragende Gefühl von „Flow“ kann so entstehen. Bislang ungenutzte Ressourcen können freigesetzt werden, wir können sprichwörtlich über uns hinauswachsen.

Neurologisch gesehen bilden wir neue neuronale Strukturen in unserem Gehirn, die unsere kognitiven Kapazitäten erweitern.

Entwicklung daher nicht als Pflicht oder notwendiges Übel zu sehen, sondern unsere ureigene Neugierde und Lust auf Neues konstruktiv und wertschöpfend zu nutzen, ist nicht nur in der Wirtschaft, sondern auch im sozialen Bereich sowie der Politik essenziell wichtig.

Elmar Niederhaus: Veränderungen, technische Entwicklungen im Bereich der Kommunikation wirken nicht nur auf die zwischenmenschliche Kommunikation im Alltag, sondern Sie sagen, dies hat auch Auswirkungen auf die Art und Weise der Kommunikation in Unternehmen. Was bedeutet dies für die Unternehmenskommunikation, die Mitarbeiterführung und die Entwicklung von Führungskräften?

Victoria Gerards: Victoria Gerards 2Aus meiner Wahrnehmung sind hier zwei Aspekte wichtig: Einerseits betrifft die technische Entwicklung die Kommunikation zwischen Unternehmen und Außenwelt, d.h. Kunden, Partner, Gesellschaft, Öffentlichkeit etc. Viele Unternehmen müssen noch besser verstehen, dass Kommunikation nicht mehr eindimensional funktioniert. In der Vergangenheit kommunizierten sie einseitig über Werbung oder den Vertrieb mit dem Kunden. In Zeiten von Social Media erfolgt Kommunikation mehrdimensional, in Echtzeit und ist schwieriger zu kontrollieren. Unternehmerisches Handeln ist somit deutlich transparenter geworden und wird kontinuierlich durch die öffentliche Meinung kommentiert. Diese Tatsache nicht als Last oder Problem anzusehen, sondern ein aktiver Teil in diesem Kommunikationsnetz zu sein, ist für viele Unternehmen noch schwer, weil es ein komplettes Umdenken und ein anderes Selbstverständnis erfordert.

Womit wir beim zweiten Aspekt wären, der Führung. Das Umdenken und das andere Selbstverständnis von Unternehmen erfordert auch eine andere Führung des Unternehmens, der Mitarbeiter und des Geschäfts. Soziale Kompetenz, Vernetzungskompetenz, Interaktionskompetenz und die Fähigkeit, mit Komplexität umzugehen, ist für viele Führungskräfte heute oft wichtiger, als die fachliche Kompetenz. Die Schwierigkeit für viele Unternehmen besteht darin, dass diese Kompetenzen schwer zu greifen und schwer messbar sind und darüber hinaus auch mit der Persönlichkeit der Führungskraft interagieren. Die Grenzen sind fließend, was es für die Akzeptanz von Entwicklungsmaßnahmen immer noch schwierig macht. Darüber hinaus ist der Markt an Entwicklungsangeboten unübersichtlich und es ist für Unternehmen häufig schwer zu erkennen, an welcher Stelle ihre Führungskräfte gerade wirklich Entwicklung benötigen. Ich sehe den Trend weg von Pauschallösungen hin zu maßgeschneiderten punktgenauen Impulsen.

Elmar Niederhaus: Sie geben auch Workshops, Seminare zu „Future Leadership“. Was ist denn Future Leadership?

Victoria Gerards: Organisationsformen werden komplexer, Kommunikation virtueller, Märkte globaler und Geschäfte schneller. Das bedeutet auch, dass traditionelle Führungsformate, die für lineare Führungsstrukturen gemacht wurden, in diesen komplexen Strukturen nicht mehr funktionieren. Eine Vielzahl von gängigen Führungsmodellen stammt aus den 50er Jahren.

Um souverän, erfolgreich und gesund in unserer heutigen und zukünftigen Welt führen und arbeiten zu können, braucht es im Grunde genommen einen Haltungswechsel, einen Bewusstseinswandel. In mehrdimensionalen Matrixorganisationen und virtuellen Teams brauchen die Beteiligten ein deutlich höheres Maß an Selbstorganisation, Eigenverantwortung und Selbständigkeit. Gleichzeitig wird die Zusammenarbeit im Team – vor allem auch virtuell, d.h. zeit- und ortsunabhängig – immer wichtiger, denn nur gemeinsam können diese komplexen Herausforderungen in kurzer Zeit gemeistert werden.

Die Entmündigung von Mitarbeitern kann in solchen Strukturen also nicht länger funktionieren, sondern wir müssen Mitarbeitern und Führungskräften wieder beibringen, sich selbst und anderen zu vertrauen und gemeinsam zu wachsen und zu lernen. Unternehmen und Organisationen müssen sich immer schneller auf immer neue Situationen einstellen. Dabei müssen wir uns von der einen Patentlösung, von dem einen Führungsmodell verabschieden. Es wird in Zukunft nicht mehr das eine Modell geben, das für den Großteil der Unternehmen funktioniert, sondern jede Organisation muss ein Stück weit ihren eigenen Weg finden und das eigene Maß an Selbststeuerung vs. Hierarchie finden. Es wird deutlich mehr Flexibilität brauchen, um sich immer wieder an die neuen Bedingungen anzupassen und dabei seinen eigenen Werten und der Unternehmenskultur treu zu bleiben.

Elmar Niederhaus: Wie gelingt denn der Wandel, die Veränderung der Unternehmenskultur? Was sind hierfür die wesentlichen Aspekte und wer kann da die maßgeblichen Impulse setzen?

Victoria Gerards: Meiner Erfahrung nach wird Unternehmenskultur in Deutschland nach wie vor maßgeblich durch die Unternehmensführung und die Führungskräfte Victoria Gerards 3geprägt. Die Art und Weise, wie sie mit komplexen Situationen, Problemen und Herausforderungen umgehen, ist maßgeblich für alle anderen Mitarbeiter im Unternehmen. Kulturprozesse scheitern in der Praxis oft an zwei Dingen: Entweder, weil eine Kultur beschrieben und beworben wird, die mit der Realität wenig gemein hat und man mehr an der Hochglanzkultur arbeitet, als die Führungskräfte und Mitarbeiter, die in der wahren Kultur leben, wirklich mitzunehmen. Oder es wird auf dem Papier und in teuren Powerpoint-Präsentationen eine neue Unternehmenskultur entwickelt, die dann aber weder von der Unternehmensführung, noch von den Führungskräften, geschweige denn von den Mitarbeitern, gelebt wird. Dann entsteht Frustration und Resignation. Veränderung ist immer auch ein bisschen anstrengend, weil man sich neue Regeln und neues Verhalten erst aneignen muss. Es ist wie mit dem Autofahren: Am Anfang muss man jede Bewegung einzeln und bewusst machen, nach einiger Zeit denkt man über das Kuppeln und Schalten nicht mehr nach und fährt ganz automatisch. So ist es auch mit der Entwicklung einer Organisation(skultur). Anfangs ist es ein Aufwand, es braucht Einsatz und Commitment von Unternehmensleitung und Führungskräften. Diese müssen befähigt werden, neue Wege zu gehen. Das heißt, man muss ihnen den neuen Weg zeigen, das neue Agieren beibringen. Man muss ihnen Raum geben, Dinge auszuprobieren und auch die Freiheit geben, zu scheitern. Die Angst vor Fehlern und Scheitern ist nach wie vor ein sehr großes Hemmnis von Entwicklung, vor allem in Deutschland. Dabei lernen und entwickeln wir uns am meisten durch Scheitern.

Elmar Niederhaus: Wo sehen Sie noch Potenzial in Politik und Wirtschaft für die Stärkung eines proaktiven Handelns von Führungskräften und Entscheidern im Bereich Leadership in Deutschland? Was ist gut? Was kann noch besser, effizienter und effektiver werden?

Victoria Gerards: Ich denke, was wir am meisten benötigen sowohl in Wirtschaft, Politik und unserer Gesellschaft sind drei Dinge: Mehr Selbstverantwortung, mehr Mut und einen weiteren Blick.

  1. Wir benötigen mehr Selbstverantwortung von jedem einzelnen als auch von Teams und Organisationen, denn wir können nicht darauf warten, dass uns jemand anderes sagt, wie es geht. Wir müssen es selbst ausprobieren und versuchen, selbst Lösungen für Herausforderungen zu finden. Darauf zu warten, dass jemand kommt, der es schon lösen wird, ist die denkbar schlechteste Alternative.
  2. Wir benötigen mehr Mut. Mut neue Wege zu gehen, Dinge auszuprobieren, auch mal einen Fehler zu machen oder zu scheitern. Durch Fehler und Scheitern können wir viel lernen, wenn wir damit positiv umgehen und die Ursachen gut reflektieren. Solange wir aber permanent nur nach Fehlern bei den anderen suchen und mit dem Finger auf Fehler zeigen, ist kein Platz für Wachstum und Entwicklung, sondern es herrscht eine Kultur von Angst und Stagnation.
  3. Wir benötigen einen weiteren Blick. Wir betrachten Dinge zu kurzfristig, oft nur bis zum nächsten Geschäftsjahr, der nächsten Legislaturperiode oder bis zum nächsten Urlaub – wenn überhaupt. Stattdessen müssen wir verstehen, dass alles mit allem vernetzt ist, wir müssen lernen, globaler zu denken, über Landesgrenzen hinweg und langfristig. Unser gesamtes Agieren, unser Kaufverhalten, unser Führungsverhalten usw. –  all das hat Auswirkungen auf die gesamte Welt und die nächsten Generationen. Wir müssen lernen, viel weiter über unseren Tellerrand hinauszuschauen und entsprechend verantwortungsvoller agieren.

Elmar Niederhaus: Danke für das Gespräch, Frau Gerards.

 

Über Victoria Gerards

Victoria Gerards 3Victoria Gerards ist Unternehmensberaterin und Inhaberin von Energie durch Entwicklung in Düsseldorf. Ihre Schwerpunkte sind Organisationsentwicklung, sowie Entwicklung von Unternehmens- und Führungskultur. Persönlichkeiten, Teams und Organisationen auf ihren Entwicklungswegen zu begleiten – das ist ihre Leidenschaft. Sie hält regelmäßig Vorträge, Seminare und Workshops zu diesen Themen und veröffentlicht verschiedene Artikel sowie das Energie durch Entwicklung Magazin.

Über Elmar Niederhaus

IMG_1655 - KopieElmar Niederhaus ist Politologe mit dem Fachgebiet Politische Kommunikation. Er ist spezialisiert auf Analyse und Gestaltung von Machtbeziehungen in Politik und Wirtschaft. Sein Schwerpunkt ist Politische Kommunikation zur Digitalisierung der Industrie 4.0. Als Initiator und Leiter des Projektes Leadership für Politik und Wirtschaft bloggt und veröffentlicht er Bücher zu Digitalisierung und Leadership in Change-Prozessen.