Publikationen: Digitalisierung und Leadership in Change-Prozessen

Publikationen von Elmar Niederhaus zu Digitalisierung und Leadership in Change-Prozessen

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Elmar Niederhaus

Elmar Niederhaus ist Politologe mit dem Fachgebiet Politische Kommunikation. Er ist spezialisiert auf Analyse und Gestaltung von Machtbeziehungen in Politik und Wirtschaft. Sein Schwerpunkt ist Politische Kommunikation zur Digitalisierung der Industrie 4.0. Er ist Initiator und Leiter des Projektes Leadership für Politik und Wirtschaft. Im Oktober 2016 ist sein neustes Werk „Digitalisierung braucht Leadership“ erschienen. Das Werk ist bei Books on Demand (BoD) und amzon.de erhältlich.

 

Bücher

Digitalisierung braucht Leadership
Warum Digitale Welt, Mobilität und Energiewende mehr Wohlstand schaffen.
Von Elmar Niederhaus und Helmut Fuchs – Autoren und Herausgeber, Books on Demand (BoD), Düsseldorf Oktober 2016

Leadership für Politik und Wirtschaft
Gemeinsam sozioökonomische Probleme lösen.
Von Elmar Niederhaus und Helmut Fuchs – Autoren und Herausgeber, Books on Demand (BoD), Düsseldorf Juni 2013

 

Artikel, Essays, Interviews, Kommentare

Mobilität und Arbeit
Flexible Arbeitsplatz- und Kommunikationslösungen als Aspekte moderner Mobilität
Interview mit Inga Hansen, Business Development Managerin bei der bluecue consulting GmbH & Co. KG in Bielefeld. Die Fragen stellte Elmar Niederhaus, LPW Blog, Düsseldorf November 2016

Machtbeziehungen und Digitalisierung der Industrie 4.0
Entscheidungsfindung von Unternehmen in Zeiten der vierten industriellen Revolution. Artikel von Elmar Niederhaus, VDI Blog, Düsseldorf August 2016

Digitalisierung – survival of the fittest?
Digital Business Day 2016 der software AG in Bonn unter dem Motto „Digitale Transformation. Chancen. Nutzen. Konkret.“ Artikel von Elmar Niederhaus, LPW Blog, Düsseldorf Juli 2016

Digitalisierung der Industrie 4.0
Arbeit in Zeiten der vierten industriellen Revolution.
Interview mit Josef Bednarski, Vorsitzender Konzernbetriebsrat, Deutschen Telekom AG in Bonn. Die Fragen stellte Elmar Niederhaus, LPW Blog, Düsseldorf Mai 2016

Wie Ingenieure führen und die digitale Transformation gestalten
Digitalisierung und Leadership in Change-Prozessen, Artikel von Elmar Niederhaus, VDI Blog, Düsseldorf April 2016

Future Leadership
Wandel als lustvollen Entwicklungsprozess gestalten
Interview mit Victoria Gerards, Unternehmensberaterin, Energie durch Entwicklung in Düsseldorf. Die Fragen stellte Elmar Niederhaus, LPW Blog, Düsseldorf März 2016

Digitalisierung fassbar machen
Veranstaltung des Düsseldorf Institute for Competition Economics (DICE) und der Industrie- und Handelskammer zu Düsseldorf zu „Wettbewerb und Digitalisierung“
Artikel von Elmar Niederhaus, C|NM Blog, Hannover März 2016

Wenn Strom, dann Stadtwerke?
Euroforum Stadtwerke Jahrestagung 2015: Energiebranche im Wandel: Wo stehen die Stadtwerke? Kommentar von Elmar Niederhaus, LPW Blog, Düsseldorf Juli 2015

Leadership, Führung, Management – was schafft Europa?
Essay von Elmar Niederhaus, Blog Politische Kommunikation, Düsseldorf Mai 2014

Tsunami-Effekte politischer Entscheidungsfindung
Artikel von Elmar Niederhaus, Blog Politische Kommunikation, Düsseldorf April 2014

Mensch oder Maschine

Mensch oder Maschine – wie HR maßgeblichen Anteil am Unternehmenserfolg in einer digitalisierten Welt haben kann. Von Kristen und Andreas Herde.

„Menschen definieren ihren Platz in der Welt über ihren Beruf. Über ihn eröffnen sich Entwicklungsmöglichkeiten, das Arbeiten im Beruf lässt uns von anderen lernen, gibt uns Befriedigung. Gerade die jetzige Generation sehnt sich nach erfüllenden und motivierenden Aufgaben, will starke Teams und Kollegen. Arbeit ist Identifikation und Lebenssinn. Bewerber und Mitarbeiter finden Arbeitgeber dann attraktiv, wenn sie Arbeitsplatzsicherheit, Entwicklungsmöglichkeiten, Eigenständigkeit, Teamwork und professionelle Führung bieten (laut einer Studie von LinkedIn von 2015).“

Zitiert nach: Digitalisierung braucht Leadership. Warum Digitale Welt, Mobilität und Energiewende mehr Wohlstand schaffen. (Hrsg.) Elmar Niederhaus und Helmut Fuchs. Düsseldorf Oktober 2016.

Über Kristen und Andreas Herde

YeaHR! ist die erste Beratungsagentur, die sich der Digitalisierung der gesamten Wertschöpfungskette im Bereich Human Resources (HR) widmet.

YeaHR! führt Audits über den Digitalisierungsgrad von HR durch, optimiert im Recruiting Candidate Experiences, challenged, optimiert und digitalisiert HR Prozesse und die Art und Weise, wie HR mit seinen internen und externen Kunden über alle Kanäle und Touchpoints arbeitet.

Ein weiterer Schwerpunkt ist das Trainieren und Coachen von digitalen Kompetenzen in den Bereichen Social Collaboration und agiles Projektmanagement, die Einführung neuer HR Systeme oder Prozesse, inklusive des einhergehenden Changes, um diese Technologien und Methoden erfolgreich zu machen.

Hinter YeaHR! stehen die Experten Andreas und Kristen Herde, die über 10 Jahre internationale HR-Erfahrung bei einem Dax-Unternehmen sowie höchste Digitalkompetenz einbringen.

Andreas und Kristen Herde CEO & Founder YeaHR! GmbH

Kristen Herde bringt fundiertes HR Know-how u.a. in den Bereichen Employer Branding, Employee Engagement, Change Management, internationale Personalarbeit und Recruiting mit. Mehr als 10 Jahre arbeitete sie als Personalerin allein für den E.ON Konzern, zuletzt als globaler HR Director bei E.ON Climate & Renewables und VP Diversity Management für den E.ON Konzern. Kristen Herde besitzt einen Executive MBA der European School of Management and Technology (ESMT), ist zertifizierter Executive Coach der Columbia University (NY) und hat in den letzten drei Jahren internationale Konzerne als freier HR Consultant, Trainer und Coach beraten.

Andreas Herde, bis März 2015 im Vorstand der United Digital Group (UDG), einer der größten Digitalagenturen Deutschlands, ist als kreativer Stratege für alle digitalen Themen verantwortlich. Er bringt mehrjährige Erfahrung als Geschäftsführer von Digitalagenturen und über vierzig Online Awards mit ein. Mehr zu YeaHR! gibt es hier www.yeahr.de

Der (gar nicht so) neue Chef

 

Ein Vorgesetzter kann wegen seines formalen Status nicht vermeiden, eine Schlüsselfigur in diesem System (Organisation) zu sein. Die Frage ist nur, ob er ohne sein Wissen und Willen benutzt wird, oder ob ER das System beherrscht. […], kurz Möglichkeiten generalisierter Systemkontrolle eröffnet, die einem rein formal handelnden Vorgesetzten nicht beschieden sind. – Niklas Luhmann, der neue Chef

Diese Gedanken sind nicht neu und stammen aus den 1960er Jahren – wir Soziologen waren eben schon immer unserer Zeit voraus. Die Erkenntnisse Luhmanns sind dennoch zeitgemäßer denn je. Ich möchte, vielleicht in etwas praktischeren Worten, diese Gedanken zusammenfassen und um meine alltäglichen Beobachtungen erweitern.

Dieser Artikel ist ursprünglich erschienen auf dem Blog von Helmut Fuchs – Leadership für Politik & Wirtschaft

Ja, es gibt sie auch im Jahre 2016: die hauptsächlich formal agierenden Vorgesetzten. In Beratungssituationen erlebe ich immer wieder, wie Vorgesetzte versuchen, durch einen ausgeprägten Formalismus die Organisationen oder eine Abteilung zu führen – Organisationsgröße und -zweck lassen hier keine erlebbaren Unterschiede erkennen. Auch die Tatsache, dass die Verantwortlichen versuchen, so das beste Ergebnis für ihre Organisation zu erzielen, lässt sich in der Empirie beobachten.

Gründe für klare, formale Strukturen

Ich möchte darauf hinweisen, dass hier ausdrücklich nicht die formal notwendigen Rahmenbedingungen einer jeden Organisation wie Anstellungsverträge und viele andere formaljuristische Notwendigkeiten gemeint sind. Mir geht es ausdrücklich um das tägliche und damit operative in Organisationen. Es gibt spezielle Organisationsformen, die ohne einen ausgeprägten Formalismus nur schwierig existieren könnten. Beispiel Bundeswehr: Wenn hier die Rahmenbedingungen des Miteinanders nicht klaren, formalen Strukturen folgen würden (Kommandokette), wären Entscheidungen in Extremsituationen nicht sofort umsetzbar. Leider sind in der Alltagsrehtorik vieler Organisationen militante Begriffe tief verwurzelt. So spricht man zum Beispiel von „war rooms“, Divisionen und Kollateralschäden, meint aber Konferenzräume für Projektgruppen, Unternehmensbereiche und Verluste bei monetär risikoreichen Entscheidungen.

Mitarbeiter müssen über viel größere, eigene Handlungsspielräume verfügen

95% aller Organisationen funktionieren aber nicht nach diesen Prinzipien, weil sie ein operatives Tagesgeschäft haben, in dem die Extremsituation nicht der Alltag ist. Mitarbeiter müssen über einen viel größeren, eigenen Handlungsspielraum verfügen, um flexibel auf Kundenwünsche und neue Marktsituationen reagieren zu können.

An vielen Stellen sind Leadership-Prinzipien heute erfolgreicher als Management nach klassischen Methoden. Leadership bedeutet im Gegensatz zu formalem Management eben nicht das Exekutieren von vorgeschriebenen Regeln, sondern das Leiten und Führen eines Teams, zum Erfolg der gesamten Organisation. Die hierzu notwendigen Mittel sind eben nicht Formblätter, Arbeitsanweisungen oder irgendwelche anderen Formen der schriftlichen Darlegung der Arbeit. 90% der notwendigen Fähigkeiten kann man mit einem Wort beschreiben: Kommunikation.

Eine Organisation besteht aus Handlungen. Kein Mensch kann aber handeln, ohne selber dabei zu sein. Ergo: Selbst das Erbringen einer technischen Dienstleistung oder die Einführung eines EDV-Systems hat zur Folge, dass Menschen (erfolgreich) handeln müssen.

In meiner Beratungspraxis erlebe ich immer wieder kommunikationsschwache Führungskräfte, welche die Quantität, oder vielmehr in der Praxis beobachtbar, die Qualität von Kommunikation unterschätzen. Der erste Impuls formaler Führungskräfte bei Neuerungen in der Organisation ist die Frage: „Wie können wir das regeln?“ Dabei wäre aber die Frage zu beantworten: „Wie können wir das vernünftig den Mitarbeitern kommunizieren und über die Zeit diese Kommunikation aufrechterhalten?“

Formale Organisationen verhindern Arbeitsmotivation und Arbeitseifer

Wer heute noch in der eigenen Organisation niedergeschriebene Anweisungen findet, die lediglich für Auditoren oder andere Dritte aufrechterhalten werden, sollte diese am besten sofort ins Archiv verschieben. Denn sie kosten nicht nur eine enorme Summe an Arbeitszeit und damit Geld in der Aufrechterhaltung, sondern behindern eine erfolgreiche Kommunikation. Statistiken zeigen, dass gerade einmal 5% dieser Aufschreibungen regelmäßig von den Mitarbeitern gelesen werden.

Um es noch einmal mit Luhmann zu sagen: Formale Organisationen verhindern Arbeitsmotivation und damit den Arbeitseifer der Mitarbeiter.

Meine Empfehlung läuft nicht auf irgendeine Art von „feel-good-management“ hinaus. Solche Maßnahmen können im besten Falle nur ein Pflaster auf die Wunden schlecht geführter Mitarbeiter sein. Solche Maßnahmen sind weder Nachhaltig noch ist deren Erfolg messbar.

Gute Führung muss sich am Ende des Tages an Umsatzzahlen und Rendite messen lassen. Machen Sie sich auf den Weg, eine zeitgemäße und erfolgreiche Führungskraft zu werden. Arbeiten Sie an Ihren kommunikativen Fähigkeiten und versuchen Sie jeden einzelnen Mitarbeiter zu verstehen, zu coachen und damit zu führen, um den Erfolg Ihres Unternehmens nachhaltig zu sichern. Das wichtigste aber: Versuchen Sie nicht irgendeine Form der Rhetorik anzuwenden, damit sich alles besser anhört. Bleiben Sie authentisch und benennen Sie Probleme.

Machen Sie sich auf „Der neue Chef“ zu werden.

Dieser Artikel ist ursprünglich erschienen auf dem Blog von Helmut Fuchs – Leadership für Politik & Wirtschaft


Mein Name ist Helmut Fuchs und ich bin Experte für Leadership in Politik und Wirtschaft. Als CEO von Fuchs & Consorten berate ich Unternehmen im Bereich Change Management und Prozessoptimierung, als Speaker biete ich meinem Publikum praxisnahe Beispiele mit direktem Mehrwert.
Meinen Blog finden Sie unter helmutfuchs.net
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Helmut-Fuchs_Experte für Leadership

Helmut Fuchs

Future Leadership

Future Leadership
Wandel als lustvollen Entwicklungsprozess aktiv gestalten!

Interview mit Victoria Gerards von Energie durch Entwicklung. Die Fragen stellte Elmar Niederhaus von Leadership für Politik und Wirtschaft.

Victoria Gerards 1Victoria Gerards will nicht warten oder gar verharren. Sie will den Wandel gestalten. Menschen haben das natürliche Bestreben sich zu entwickeln, weiterzuentwickeln. Davon ist sie überzeugt. Ihr Beratungsansatz setzt genau an dieser Stelle an. Diesen verbindet sie mit Phänomenen, Aspekten des Wandels in modernen Gesellschaften. Sie sagt, dass diese Veränderungen Auswirkungen auf Unternehmen haben. Die Entwicklungen der Kommunikationstechnologie haben die Interaktion, das Zusammenwirken von Menschen in der Gesellschaft und in Unternehmen maßgeblich verändert. Davon ist die zwischenmenschliche Kommunikation in Unternehmen betroffen. Das Bestreben des Menschen sich weiterzuentwickeln verknüpft sie geschickt mit Veränderungen, mit technischen Weiterentwicklungen im Bereich Kommunikation. Dabei fokussiert sie sich auf die Frage, was dies für die Unternehmenskultur, die Mitarbeiterführung und die Entwicklung von Führungskräften bedeutet.

Auf der Homepage von Victoria Gerards liest man von der aktiven Gestaltung des Wandels. Das Handeln soll nicht notwendig sein, sondern aus einer Art weisen Vorausschau heraus geschehen. Nicht der Wandel soll einen treiben, sondern Führungskräfte und Entscheider sollen den Wandel treiben.

Elmar Niederhaus: Frau Gerards, Sie sprechen davon, dass wir als Menschen danach streben oder zumindest über das Bestreben verfügen, uns weiterzuentwickeln. Was verstehen Sie darunter, was verstehen Sie unter dem Bestreben des Menschen sich weiterzuentwickeln?

Victoria Gerards: Menschen forschen und entwickeln seit jeher. Sie ziehen eine Befriedigung und einen Genuss daraus, Neues zu lernen, neue Erkenntnisse zu gewinnen, sich neue Fähigkeiten und Kompetenzen anzueignen – egal in welchem Bereich. Kinder haben diese Begeisterungsfähigkeit für Neues, diesen Entdeckergeist noch ganz stark. Leider rückt diese Begeisterungsfähigkeit bei uns Erwachsenen manchmal etwas in den Hintergrund und wir schenken den „Lernmomenten“ nicht mehr diese große Beachtung. Das ist schade, denn wir schneiden uns hier ein Stück weit von positiven Emotionen ab. Dieser magische Moment, in dem es „klick“ macht und wir neue Zusammenhänge erkennen oder etwas begreifen, macht uns glücklich, zufrieden und Lust auf noch mehr. Es ist ein triumphales Gefühl, dass uns Energie, Kraft und Motivation gibt, um weiterzumachen, weiter zu lernen, zu forschen, zu entdecken, zu entwickeln oder zu probieren. Das berühmte und überragende Gefühl von „Flow“ kann so entstehen. Bislang ungenutzte Ressourcen können freigesetzt werden, wir können sprichwörtlich über uns hinauswachsen.

Neurologisch gesehen bilden wir neue neuronale Strukturen in unserem Gehirn, die unsere kognitiven Kapazitäten erweitern.

Entwicklung daher nicht als Pflicht oder notwendiges Übel zu sehen, sondern unsere ureigene Neugierde und Lust auf Neues konstruktiv und wertschöpfend zu nutzen, ist nicht nur in der Wirtschaft, sondern auch im sozialen Bereich sowie der Politik essenziell wichtig.

Elmar Niederhaus: Veränderungen, technische Entwicklungen im Bereich der Kommunikation wirken nicht nur auf die zwischenmenschliche Kommunikation im Alltag, sondern Sie sagen, dies hat auch Auswirkungen auf die Art und Weise der Kommunikation in Unternehmen. Was bedeutet dies für die Unternehmenskommunikation, die Mitarbeiterführung und die Entwicklung von Führungskräften?

Victoria Gerards: Victoria Gerards 2Aus meiner Wahrnehmung sind hier zwei Aspekte wichtig: Einerseits betrifft die technische Entwicklung die Kommunikation zwischen Unternehmen und Außenwelt, d.h. Kunden, Partner, Gesellschaft, Öffentlichkeit etc. Viele Unternehmen müssen noch besser verstehen, dass Kommunikation nicht mehr eindimensional funktioniert. In der Vergangenheit kommunizierten sie einseitig über Werbung oder den Vertrieb mit dem Kunden. In Zeiten von Social Media erfolgt Kommunikation mehrdimensional, in Echtzeit und ist schwieriger zu kontrollieren. Unternehmerisches Handeln ist somit deutlich transparenter geworden und wird kontinuierlich durch die öffentliche Meinung kommentiert. Diese Tatsache nicht als Last oder Problem anzusehen, sondern ein aktiver Teil in diesem Kommunikationsnetz zu sein, ist für viele Unternehmen noch schwer, weil es ein komplettes Umdenken und ein anderes Selbstverständnis erfordert.

Womit wir beim zweiten Aspekt wären, der Führung. Das Umdenken und das andere Selbstverständnis von Unternehmen erfordert auch eine andere Führung des Unternehmens, der Mitarbeiter und des Geschäfts. Soziale Kompetenz, Vernetzungskompetenz, Interaktionskompetenz und die Fähigkeit, mit Komplexität umzugehen, ist für viele Führungskräfte heute oft wichtiger, als die fachliche Kompetenz. Die Schwierigkeit für viele Unternehmen besteht darin, dass diese Kompetenzen schwer zu greifen und schwer messbar sind und darüber hinaus auch mit der Persönlichkeit der Führungskraft interagieren. Die Grenzen sind fließend, was es für die Akzeptanz von Entwicklungsmaßnahmen immer noch schwierig macht. Darüber hinaus ist der Markt an Entwicklungsangeboten unübersichtlich und es ist für Unternehmen häufig schwer zu erkennen, an welcher Stelle ihre Führungskräfte gerade wirklich Entwicklung benötigen. Ich sehe den Trend weg von Pauschallösungen hin zu maßgeschneiderten punktgenauen Impulsen.

Elmar Niederhaus: Sie geben auch Workshops, Seminare zu „Future Leadership“. Was ist denn Future Leadership?

Victoria Gerards: Organisationsformen werden komplexer, Kommunikation virtueller, Märkte globaler und Geschäfte schneller. Das bedeutet auch, dass traditionelle Führungsformate, die für lineare Führungsstrukturen gemacht wurden, in diesen komplexen Strukturen nicht mehr funktionieren. Eine Vielzahl von gängigen Führungsmodellen stammt aus den 50er Jahren.

Um souverän, erfolgreich und gesund in unserer heutigen und zukünftigen Welt führen und arbeiten zu können, braucht es im Grunde genommen einen Haltungswechsel, einen Bewusstseinswandel. In mehrdimensionalen Matrixorganisationen und virtuellen Teams brauchen die Beteiligten ein deutlich höheres Maß an Selbstorganisation, Eigenverantwortung und Selbständigkeit. Gleichzeitig wird die Zusammenarbeit im Team – vor allem auch virtuell, d.h. zeit- und ortsunabhängig – immer wichtiger, denn nur gemeinsam können diese komplexen Herausforderungen in kurzer Zeit gemeistert werden.

Die Entmündigung von Mitarbeitern kann in solchen Strukturen also nicht länger funktionieren, sondern wir müssen Mitarbeitern und Führungskräften wieder beibringen, sich selbst und anderen zu vertrauen und gemeinsam zu wachsen und zu lernen. Unternehmen und Organisationen müssen sich immer schneller auf immer neue Situationen einstellen. Dabei müssen wir uns von der einen Patentlösung, von dem einen Führungsmodell verabschieden. Es wird in Zukunft nicht mehr das eine Modell geben, das für den Großteil der Unternehmen funktioniert, sondern jede Organisation muss ein Stück weit ihren eigenen Weg finden und das eigene Maß an Selbststeuerung vs. Hierarchie finden. Es wird deutlich mehr Flexibilität brauchen, um sich immer wieder an die neuen Bedingungen anzupassen und dabei seinen eigenen Werten und der Unternehmenskultur treu zu bleiben.

Elmar Niederhaus: Wie gelingt denn der Wandel, die Veränderung der Unternehmenskultur? Was sind hierfür die wesentlichen Aspekte und wer kann da die maßgeblichen Impulse setzen?

Victoria Gerards: Meiner Erfahrung nach wird Unternehmenskultur in Deutschland nach wie vor maßgeblich durch die Unternehmensführung und die Führungskräfte Victoria Gerards 3geprägt. Die Art und Weise, wie sie mit komplexen Situationen, Problemen und Herausforderungen umgehen, ist maßgeblich für alle anderen Mitarbeiter im Unternehmen. Kulturprozesse scheitern in der Praxis oft an zwei Dingen: Entweder, weil eine Kultur beschrieben und beworben wird, die mit der Realität wenig gemein hat und man mehr an der Hochglanzkultur arbeitet, als die Führungskräfte und Mitarbeiter, die in der wahren Kultur leben, wirklich mitzunehmen. Oder es wird auf dem Papier und in teuren Powerpoint-Präsentationen eine neue Unternehmenskultur entwickelt, die dann aber weder von der Unternehmensführung, noch von den Führungskräften, geschweige denn von den Mitarbeitern, gelebt wird. Dann entsteht Frustration und Resignation. Veränderung ist immer auch ein bisschen anstrengend, weil man sich neue Regeln und neues Verhalten erst aneignen muss. Es ist wie mit dem Autofahren: Am Anfang muss man jede Bewegung einzeln und bewusst machen, nach einiger Zeit denkt man über das Kuppeln und Schalten nicht mehr nach und fährt ganz automatisch. So ist es auch mit der Entwicklung einer Organisation(skultur). Anfangs ist es ein Aufwand, es braucht Einsatz und Commitment von Unternehmensleitung und Führungskräften. Diese müssen befähigt werden, neue Wege zu gehen. Das heißt, man muss ihnen den neuen Weg zeigen, das neue Agieren beibringen. Man muss ihnen Raum geben, Dinge auszuprobieren und auch die Freiheit geben, zu scheitern. Die Angst vor Fehlern und Scheitern ist nach wie vor ein sehr großes Hemmnis von Entwicklung, vor allem in Deutschland. Dabei lernen und entwickeln wir uns am meisten durch Scheitern.

Elmar Niederhaus: Wo sehen Sie noch Potenzial in Politik und Wirtschaft für die Stärkung eines proaktiven Handelns von Führungskräften und Entscheidern im Bereich Leadership in Deutschland? Was ist gut? Was kann noch besser, effizienter und effektiver werden?

Victoria Gerards: Ich denke, was wir am meisten benötigen sowohl in Wirtschaft, Politik und unserer Gesellschaft sind drei Dinge: Mehr Selbstverantwortung, mehr Mut und einen weiteren Blick.

  1. Wir benötigen mehr Selbstverantwortung von jedem einzelnen als auch von Teams und Organisationen, denn wir können nicht darauf warten, dass uns jemand anderes sagt, wie es geht. Wir müssen es selbst ausprobieren und versuchen, selbst Lösungen für Herausforderungen zu finden. Darauf zu warten, dass jemand kommt, der es schon lösen wird, ist die denkbar schlechteste Alternative.
  2. Wir benötigen mehr Mut. Mut neue Wege zu gehen, Dinge auszuprobieren, auch mal einen Fehler zu machen oder zu scheitern. Durch Fehler und Scheitern können wir viel lernen, wenn wir damit positiv umgehen und die Ursachen gut reflektieren. Solange wir aber permanent nur nach Fehlern bei den anderen suchen und mit dem Finger auf Fehler zeigen, ist kein Platz für Wachstum und Entwicklung, sondern es herrscht eine Kultur von Angst und Stagnation.
  3. Wir benötigen einen weiteren Blick. Wir betrachten Dinge zu kurzfristig, oft nur bis zum nächsten Geschäftsjahr, der nächsten Legislaturperiode oder bis zum nächsten Urlaub – wenn überhaupt. Stattdessen müssen wir verstehen, dass alles mit allem vernetzt ist, wir müssen lernen, globaler zu denken, über Landesgrenzen hinweg und langfristig. Unser gesamtes Agieren, unser Kaufverhalten, unser Führungsverhalten usw. –  all das hat Auswirkungen auf die gesamte Welt und die nächsten Generationen. Wir müssen lernen, viel weiter über unseren Tellerrand hinauszuschauen und entsprechend verantwortungsvoller agieren.

Elmar Niederhaus: Danke für das Gespräch, Frau Gerards.

 

Über Victoria Gerards

Victoria Gerards 3Victoria Gerards ist Unternehmensberaterin und Inhaberin von Energie durch Entwicklung in Düsseldorf. Ihre Schwerpunkte sind Organisationsentwicklung, sowie Entwicklung von Unternehmens- und Führungskultur. Persönlichkeiten, Teams und Organisationen auf ihren Entwicklungswegen zu begleiten – das ist ihre Leidenschaft. Sie hält regelmäßig Vorträge, Seminare und Workshops zu diesen Themen und veröffentlicht verschiedene Artikel sowie das Energie durch Entwicklung Magazin.

Über Elmar Niederhaus

IMG_1655 - KopieElmar Niederhaus ist Politologe mit dem Fachgebiet Politische Kommunikation. Er ist spezialisiert auf Analyse und Gestaltung von Machtbeziehungen in Politik und Wirtschaft. Sein Schwerpunkt ist Politische Kommunikation zur Digitalisierung der Industrie 4.0. Als Initiator und Leiter des Projektes Leadership für Politik und Wirtschaft bloggt und veröffentlicht er Bücher zu Digitalisierung und Leadership in Change-Prozessen.

Wenn Strom, dann Stadtwerke?

Wenn Strom, dann Stadtwerke?
Eine moderne Energieversorgung in Deutschland.
Kommentar von Elmar Niederhaus

IMG_1655 - KopieDie 19. Euroforum-Jahrestagung „Stadtwerke 2015“ zeigte Anfang Mai im Maritim Hotel in Düsseldorf deutlich auf, wie die aktuelle Situation der Stadtwerke in Deutschland ist. Wir sehen ein Bild von Unsicherheit, ein Bild des Übergangs, des Vortastens und des Experimentierens.

Man muss Euroforum schon ein Kompliment machen. Das war eine kluge, eine smarte Veranstaltung. Nach dem Motto „Alle Maschinen Stopp“ hielt man Diskussionen an, versammelte alte und neue Player der Energiebranche aus Deutschland, um die Situation zu analysieren, den Wandel zu verstehen und die Zukunft der Stadtwerke zu denken!

Ein Schlüsselfaktor sind ihre Kunden. Kaum einer verfügt über so viel gewachsene Kundenstrukturen im Energiebereich. Wenn Führungskräfte und Entscheider die Aufgabe annehmen, ihre Kundenbindungen digital zu denken, dann haben Stadtwerke die Chance, ein Treiber der Modernisierung der Energieversorgung in Deutschland zu sein. Auf diesem Weg erfinden sie sich neu; sie sind innovative Akteure einer regionalen Energieversorgung.

Dann kann auch künftig gelten: „Wenn Strom, dann Stadtwerke!“

Über den Autor: 

Elmar Niederhaus ist Politologe und Experte Politische Kommunikation. Als Initiator und Leiter des „Projekt Leadership für Politik und Wirtschaft“ geht er der Frage nach, wie eine moderne Form von Leadership aussieht, die Führungskräfte und Entscheider in Politik und Wirtschaft als gemeinsame Handlungsgrundlage für die Gestaltung des „Magischen Dreiecks“ aus Digitale Welt, Mobilität und Energiewende nutzen.