Der (gar nicht so) neue Chef

 

Ein Vorgesetzter kann wegen seines formalen Status nicht vermeiden, eine Schlüsselfigur in diesem System (Organisation) zu sein. Die Frage ist nur, ob er ohne sein Wissen und Willen benutzt wird, oder ob ER das System beherrscht. […], kurz Möglichkeiten generalisierter Systemkontrolle eröffnet, die einem rein formal handelnden Vorgesetzten nicht beschieden sind. – Niklas Luhmann, der neue Chef

Diese Gedanken sind nicht neu und stammen aus den 1960er Jahren – wir Soziologen waren eben schon immer unserer Zeit voraus. Die Erkenntnisse Luhmanns sind dennoch zeitgemäßer denn je. Ich möchte, vielleicht in etwas praktischeren Worten, diese Gedanken zusammenfassen und um meine alltäglichen Beobachtungen erweitern.

Dieser Artikel ist ursprünglich erschienen auf dem Blog von Helmut Fuchs – Leadership für Politik & Wirtschaft

Ja, es gibt sie auch im Jahre 2016: die hauptsächlich formal agierenden Vorgesetzten. In Beratungssituationen erlebe ich immer wieder, wie Vorgesetzte versuchen, durch einen ausgeprägten Formalismus die Organisationen oder eine Abteilung zu führen – Organisationsgröße und -zweck lassen hier keine erlebbaren Unterschiede erkennen. Auch die Tatsache, dass die Verantwortlichen versuchen, so das beste Ergebnis für ihre Organisation zu erzielen, lässt sich in der Empirie beobachten.

Gründe für klare, formale Strukturen

Ich möchte darauf hinweisen, dass hier ausdrücklich nicht die formal notwendigen Rahmenbedingungen einer jeden Organisation wie Anstellungsverträge und viele andere formaljuristische Notwendigkeiten gemeint sind. Mir geht es ausdrücklich um das tägliche und damit operative in Organisationen. Es gibt spezielle Organisationsformen, die ohne einen ausgeprägten Formalismus nur schwierig existieren könnten. Beispiel Bundeswehr: Wenn hier die Rahmenbedingungen des Miteinanders nicht klaren, formalen Strukturen folgen würden (Kommandokette), wären Entscheidungen in Extremsituationen nicht sofort umsetzbar. Leider sind in der Alltagsrehtorik vieler Organisationen militante Begriffe tief verwurzelt. So spricht man zum Beispiel von „war rooms“, Divisionen und Kollateralschäden, meint aber Konferenzräume für Projektgruppen, Unternehmensbereiche und Verluste bei monetär risikoreichen Entscheidungen.

Mitarbeiter müssen über viel größere, eigene Handlungsspielräume verfügen

95% aller Organisationen funktionieren aber nicht nach diesen Prinzipien, weil sie ein operatives Tagesgeschäft haben, in dem die Extremsituation nicht der Alltag ist. Mitarbeiter müssen über einen viel größeren, eigenen Handlungsspielraum verfügen, um flexibel auf Kundenwünsche und neue Marktsituationen reagieren zu können.

An vielen Stellen sind Leadership-Prinzipien heute erfolgreicher als Management nach klassischen Methoden. Leadership bedeutet im Gegensatz zu formalem Management eben nicht das Exekutieren von vorgeschriebenen Regeln, sondern das Leiten und Führen eines Teams, zum Erfolg der gesamten Organisation. Die hierzu notwendigen Mittel sind eben nicht Formblätter, Arbeitsanweisungen oder irgendwelche anderen Formen der schriftlichen Darlegung der Arbeit. 90% der notwendigen Fähigkeiten kann man mit einem Wort beschreiben: Kommunikation.

Eine Organisation besteht aus Handlungen. Kein Mensch kann aber handeln, ohne selber dabei zu sein. Ergo: Selbst das Erbringen einer technischen Dienstleistung oder die Einführung eines EDV-Systems hat zur Folge, dass Menschen (erfolgreich) handeln müssen.

In meiner Beratungspraxis erlebe ich immer wieder kommunikationsschwache Führungskräfte, welche die Quantität, oder vielmehr in der Praxis beobachtbar, die Qualität von Kommunikation unterschätzen. Der erste Impuls formaler Führungskräfte bei Neuerungen in der Organisation ist die Frage: „Wie können wir das regeln?“ Dabei wäre aber die Frage zu beantworten: „Wie können wir das vernünftig den Mitarbeitern kommunizieren und über die Zeit diese Kommunikation aufrechterhalten?“

Formale Organisationen verhindern Arbeitsmotivation und Arbeitseifer

Wer heute noch in der eigenen Organisation niedergeschriebene Anweisungen findet, die lediglich für Auditoren oder andere Dritte aufrechterhalten werden, sollte diese am besten sofort ins Archiv verschieben. Denn sie kosten nicht nur eine enorme Summe an Arbeitszeit und damit Geld in der Aufrechterhaltung, sondern behindern eine erfolgreiche Kommunikation. Statistiken zeigen, dass gerade einmal 5% dieser Aufschreibungen regelmäßig von den Mitarbeitern gelesen werden.

Um es noch einmal mit Luhmann zu sagen: Formale Organisationen verhindern Arbeitsmotivation und damit den Arbeitseifer der Mitarbeiter.

Meine Empfehlung läuft nicht auf irgendeine Art von „feel-good-management“ hinaus. Solche Maßnahmen können im besten Falle nur ein Pflaster auf die Wunden schlecht geführter Mitarbeiter sein. Solche Maßnahmen sind weder Nachhaltig noch ist deren Erfolg messbar.

Gute Führung muss sich am Ende des Tages an Umsatzzahlen und Rendite messen lassen. Machen Sie sich auf den Weg, eine zeitgemäße und erfolgreiche Führungskraft zu werden. Arbeiten Sie an Ihren kommunikativen Fähigkeiten und versuchen Sie jeden einzelnen Mitarbeiter zu verstehen, zu coachen und damit zu führen, um den Erfolg Ihres Unternehmens nachhaltig zu sichern. Das wichtigste aber: Versuchen Sie nicht irgendeine Form der Rhetorik anzuwenden, damit sich alles besser anhört. Bleiben Sie authentisch und benennen Sie Probleme.

Machen Sie sich auf „Der neue Chef“ zu werden.

Dieser Artikel ist ursprünglich erschienen auf dem Blog von Helmut Fuchs – Leadership für Politik & Wirtschaft


Mein Name ist Helmut Fuchs und ich bin Experte für Leadership in Politik und Wirtschaft. Als CEO von Fuchs & Consorten berate ich Unternehmen im Bereich Change Management und Prozessoptimierung, als Speaker biete ich meinem Publikum praxisnahe Beispiele mit direktem Mehrwert.
Meinen Blog finden Sie unter helmutfuchs.net
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Helmut-Fuchs_Experte für Leadership

Helmut Fuchs

Industrie 4.0 in Deutschland

Industrie 4.0 in Deutschland
Wie mit RFID und NFC die Digitalisierung industrieller Wertschöpfung gelingt

Gastbeitrag von Dr. Marc-Oliver Reeh, Geschäftsführer des Center for NFC Management in Hannover

Für die positive Entwicklung eines Unternehmens wie auch einer Volkswirtschaft insgesamt sind Aufkommen und Verbreitung technologischer Innovationen unabdingbar. Die vergangenen Jahrzehnte liefern hierfür eine Vielzahl bekannter Beispiele. Seit ein paar Jahren schon heißt der Hoffnungsträger nun Industrie 4.0 (I4.0). Alles wird miteinander vernetzt, alles wird smart, alle profitieren. In Anlehnung an die Neue Institutionenökonomik bzw. die Informationsökonomik verringern sich in diesem Zuge die Kosten für die Informationsbeschaffung, intraorganisationale Informationsasymmetrien nehmen ab, die Effizienz der Unternehmung im Wettbewerb steigt und finden sich entsprechende Adaptionseffekte in einer ganzen Branche lokal wieder, haben wir die I4.0 erreicht. Soweit die Theorie.

Industrie 4.0 – „Wachstumsrakete Made in Germany“

Doch so richtig durchstarten will die Wachstumsrakete Made in Germany noch nicht. Fragt man 100 Entscheider, welche Maßnahmen sie unter dem Begriff I4.0 subsumieren, erhält man mindestens genauso viele verschiedene Antworten, inklusive der Aussage „Keine Ahnung“. Die Digital Divide macht also auch und gerade vor den Vorstandsetagen nicht halt. Die Big-Four der Wirtschaftsprüfungsgesellschaften und Management Consulter haben diese Opportunity für sich erkannt und in den vergangenen 36 Monaten weltweit zehntausende neue Mitarbeiter eingestellt, die fortan als Digital Transition Manager große wie kleine Unternehmen bei der Digitalisierung unterstützen möchten. Allerdings werden die ersten Junior-Berater dem Transfermarkt bereits wieder zurückgeführt, bleiben nachhaltig fakturierbare Beratungsprojekte doch zu häufig aus.

Wie und warum RFID?

Denn der in der Konzeption gemachte und fortan in diversen Branchen gelebte Fehler vieler I4.0-Protagonisten lautet: I4.0 ist kein PR-Sprint mit Quick Wins, I4.0 ist ein IT-Marathon, der zunächst eine solide, technische Basis benötigt. Getreu dem Statement „Daten sind das neue Öl“ ist RFID (Radio Frequenz IDentification) dabei eine elementare Schrittmachertechnologie. RFID dient der digitalen Vernetzung beliebiger Objekte, bietet eine Grundlage für Sensorik und Aktorik und erhöht insgesamt die Visibilität von Produktions- und Warenströmen. Sinnvoll, bzw. überhaupt möglich, wird die Digitalisierung der Industrie und damit die I4.0 folglich erst, wenn eine hinreichend große Produktanzahl anschlussfähig ist und Informationen über sich selbst sowie die eigene Prozessumgebung mit anderen Produktionseinheiten teilt. Die Überführung von RFID-Systemen in gewinnbringende Unternehmensaktiva ist leider zumeist nicht binnen Jahresfrist zu erreichen. Als Basisinvestition in eine smarte, medienbruchfreie Systemumgebung ist sie indes unabdingbar.

RFID und NFC sind Technologien mit Geschichte

Zu erwähnen ist, dass RFID kein schnelllebiger, kurzer Hype, ja nicht einmal eine Erfindung des 21. Jahrhunderts ist. Mit ersten Anfängen in den 1940er-Jahren und umfangreichen Weiterentwicklungen in den 1980ern, führte die voranschreitende Miniaturisierung, die Verbesserung der Energieeffizienz und schlussendlich die damit verbundene Leistungssteigerung zu ökonomisch sinnvollen und technisch robusten Einsatzmöglichkeiten. Die automatische Objektidentifikation und Machine-to-Machine-Kommunikation auf RFID-Basis ist im B2B-Umfeld sozusagen ein erfahrener, kalkulierbarer Dauerläufer. NFC, Abkürzung für Near Field Communication und manchem Verbraucher im Zusammenhang mit dem Thema Mobile Payment bekannt, stellt in diesem Szenario nur eine Speziallösung dar, da stets manuelles Eingreifen bzw. Hinzutun durch den Anwender erforderlich ist. In der Interlogistik und dem Supply Chain Management haben RFID-Systeme hingegen mittlerweile neue Leistungsstandards definiert und sind nunmehr horizontal wie vertikal auf der Suche nach kompatiblen Teilmärkten.

RFID und NFC brauchen Digitale Infrastruktur

Das Potenzial der I4.0 und ihres Nachfolger-Sujets, dem Internet der Dinge, lässt sich dementsprechend nur heben, wenn wir weitverteilte IKT-Systeme in Produktion, Prozesse und Produkte integrieren und miteinander auf Artikelebene via RFID vernetzen. Die Digitalisierung der Arbeits- und Lebenswelt und deren schrittweise Überführung in eine digitale Wirtschaft bietet ein vielleicht nicht exakt bezifferbares und somit risikobehaftetes, aber zweifelsfrei hochattraktives Erlöspotenzial. Gegebenenfalls bedarf es hierfür auch einer Neustrukturierung einzelner Produktionsbereiche sowie der dahinterliegenden Geschäftsmodelle. Agile Startups zeigen großen Marktteilnehmern indes immer wieder, wie schnell sich etablierte Geschäftsmodelle disruptiv angreifen lassen. Wer sich dagegen schützen möchte, sollte alsbald anfangen, Investitionen in die smarte IT- bzw. RFID-Infrastruktur zu tätigen und mit dem (neben soziotechnischen auch organisatorischen, unternehmenskulturellen und gesellschaftlichen) Lauftraining beginnen.

Mit smarten RFID-/NFC-Systemen eigene Datenquelle schaffen

Der Forderung nach zunächst noch mehr Datenquellen kann natürlich entgegengehalten werden, dass wir bereits jetzt über Unmengen an Daten verfügen, deren korrekte Interpretation und Überführung in anwendbares Wissen als Business Intelligence alles andere als trivial ist. Doch die Frage, die sich jeder Entscheider zum Schluss stellen muss, lautet: Wem gehören diese Daten eigentlich? Die in der Cloud bei Google, Amazon & Co. (nach wie vor erfolgreiche Vorreiter bei der Entwicklung digitaler Erlösmodelle) gesammelten Informationen über Kunden, Wettbewerber und potenzielle Absatzmärke müssen heimische Unternehmer teuer einkaufen. Mit smarten RFID-/NFC-Systemen hingegen können eigene, mobile Informationsnetze generiert, sichere IT-Ökosysteme geschaffen und neue Wertschöpfungsnetzwerke umgesetzt werden.

Über den Autor:

Konterfei Marc-Oliver Reeh 300dpiDr. Marc-Oliver Reeh ist promovierter Wirtschaftswissenschaftler mit über 10 Jahren Erfahrung in der Beratung von großen und mittelständischen Unternehmen aus Branchen wie Industrie, Handel und Dienstleistungen. Er ist ausgewiesener Experte für Mobile Business Applikationen auf Basis innovativer Kommunikationstechnologien. Zu seinen projektbezogenen Aufgabenfeldern als Geschäftsführer des Center for NFC Management zählen Funktionsbereiche wie Business Development und Innovationsmanagement.

Future Leadership

Future Leadership
Wandel als lustvollen Entwicklungsprozess aktiv gestalten!

Interview mit Victoria Gerards von Energie durch Entwicklung. Die Fragen stellte Elmar Niederhaus von Leadership für Politik und Wirtschaft.

Victoria Gerards 1Victoria Gerards will nicht warten oder gar verharren. Sie will den Wandel gestalten. Menschen haben das natürliche Bestreben sich zu entwickeln, weiterzuentwickeln. Davon ist sie überzeugt. Ihr Beratungsansatz setzt genau an dieser Stelle an. Diesen verbindet sie mit Phänomenen, Aspekten des Wandels in modernen Gesellschaften. Sie sagt, dass diese Veränderungen Auswirkungen auf Unternehmen haben. Die Entwicklungen der Kommunikationstechnologie haben die Interaktion, das Zusammenwirken von Menschen in der Gesellschaft und in Unternehmen maßgeblich verändert. Davon ist die zwischenmenschliche Kommunikation in Unternehmen betroffen. Das Bestreben des Menschen sich weiterzuentwickeln verknüpft sie geschickt mit Veränderungen, mit technischen Weiterentwicklungen im Bereich Kommunikation. Dabei fokussiert sie sich auf die Frage, was dies für die Unternehmenskultur, die Mitarbeiterführung und die Entwicklung von Führungskräften bedeutet.

Auf der Homepage von Victoria Gerards liest man von der aktiven Gestaltung des Wandels. Das Handeln soll nicht notwendig sein, sondern aus einer Art weisen Vorausschau heraus geschehen. Nicht der Wandel soll einen treiben, sondern Führungskräfte und Entscheider sollen den Wandel treiben.

Elmar Niederhaus: Frau Gerards, Sie sprechen davon, dass wir als Menschen danach streben oder zumindest über das Bestreben verfügen, uns weiterzuentwickeln. Was verstehen Sie darunter, was verstehen Sie unter dem Bestreben des Menschen sich weiterzuentwickeln?

Victoria Gerards: Menschen forschen und entwickeln seit jeher. Sie ziehen eine Befriedigung und einen Genuss daraus, Neues zu lernen, neue Erkenntnisse zu gewinnen, sich neue Fähigkeiten und Kompetenzen anzueignen – egal in welchem Bereich. Kinder haben diese Begeisterungsfähigkeit für Neues, diesen Entdeckergeist noch ganz stark. Leider rückt diese Begeisterungsfähigkeit bei uns Erwachsenen manchmal etwas in den Hintergrund und wir schenken den „Lernmomenten“ nicht mehr diese große Beachtung. Das ist schade, denn wir schneiden uns hier ein Stück weit von positiven Emotionen ab. Dieser magische Moment, in dem es „klick“ macht und wir neue Zusammenhänge erkennen oder etwas begreifen, macht uns glücklich, zufrieden und Lust auf noch mehr. Es ist ein triumphales Gefühl, dass uns Energie, Kraft und Motivation gibt, um weiterzumachen, weiter zu lernen, zu forschen, zu entdecken, zu entwickeln oder zu probieren. Das berühmte und überragende Gefühl von „Flow“ kann so entstehen. Bislang ungenutzte Ressourcen können freigesetzt werden, wir können sprichwörtlich über uns hinauswachsen.

Neurologisch gesehen bilden wir neue neuronale Strukturen in unserem Gehirn, die unsere kognitiven Kapazitäten erweitern.

Entwicklung daher nicht als Pflicht oder notwendiges Übel zu sehen, sondern unsere ureigene Neugierde und Lust auf Neues konstruktiv und wertschöpfend zu nutzen, ist nicht nur in der Wirtschaft, sondern auch im sozialen Bereich sowie der Politik essenziell wichtig.

Elmar Niederhaus: Veränderungen, technische Entwicklungen im Bereich der Kommunikation wirken nicht nur auf die zwischenmenschliche Kommunikation im Alltag, sondern Sie sagen, dies hat auch Auswirkungen auf die Art und Weise der Kommunikation in Unternehmen. Was bedeutet dies für die Unternehmenskommunikation, die Mitarbeiterführung und die Entwicklung von Führungskräften?

Victoria Gerards: Victoria Gerards 2Aus meiner Wahrnehmung sind hier zwei Aspekte wichtig: Einerseits betrifft die technische Entwicklung die Kommunikation zwischen Unternehmen und Außenwelt, d.h. Kunden, Partner, Gesellschaft, Öffentlichkeit etc. Viele Unternehmen müssen noch besser verstehen, dass Kommunikation nicht mehr eindimensional funktioniert. In der Vergangenheit kommunizierten sie einseitig über Werbung oder den Vertrieb mit dem Kunden. In Zeiten von Social Media erfolgt Kommunikation mehrdimensional, in Echtzeit und ist schwieriger zu kontrollieren. Unternehmerisches Handeln ist somit deutlich transparenter geworden und wird kontinuierlich durch die öffentliche Meinung kommentiert. Diese Tatsache nicht als Last oder Problem anzusehen, sondern ein aktiver Teil in diesem Kommunikationsnetz zu sein, ist für viele Unternehmen noch schwer, weil es ein komplettes Umdenken und ein anderes Selbstverständnis erfordert.

Womit wir beim zweiten Aspekt wären, der Führung. Das Umdenken und das andere Selbstverständnis von Unternehmen erfordert auch eine andere Führung des Unternehmens, der Mitarbeiter und des Geschäfts. Soziale Kompetenz, Vernetzungskompetenz, Interaktionskompetenz und die Fähigkeit, mit Komplexität umzugehen, ist für viele Führungskräfte heute oft wichtiger, als die fachliche Kompetenz. Die Schwierigkeit für viele Unternehmen besteht darin, dass diese Kompetenzen schwer zu greifen und schwer messbar sind und darüber hinaus auch mit der Persönlichkeit der Führungskraft interagieren. Die Grenzen sind fließend, was es für die Akzeptanz von Entwicklungsmaßnahmen immer noch schwierig macht. Darüber hinaus ist der Markt an Entwicklungsangeboten unübersichtlich und es ist für Unternehmen häufig schwer zu erkennen, an welcher Stelle ihre Führungskräfte gerade wirklich Entwicklung benötigen. Ich sehe den Trend weg von Pauschallösungen hin zu maßgeschneiderten punktgenauen Impulsen.

Elmar Niederhaus: Sie geben auch Workshops, Seminare zu „Future Leadership“. Was ist denn Future Leadership?

Victoria Gerards: Organisationsformen werden komplexer, Kommunikation virtueller, Märkte globaler und Geschäfte schneller. Das bedeutet auch, dass traditionelle Führungsformate, die für lineare Führungsstrukturen gemacht wurden, in diesen komplexen Strukturen nicht mehr funktionieren. Eine Vielzahl von gängigen Führungsmodellen stammt aus den 50er Jahren.

Um souverän, erfolgreich und gesund in unserer heutigen und zukünftigen Welt führen und arbeiten zu können, braucht es im Grunde genommen einen Haltungswechsel, einen Bewusstseinswandel. In mehrdimensionalen Matrixorganisationen und virtuellen Teams brauchen die Beteiligten ein deutlich höheres Maß an Selbstorganisation, Eigenverantwortung und Selbständigkeit. Gleichzeitig wird die Zusammenarbeit im Team – vor allem auch virtuell, d.h. zeit- und ortsunabhängig – immer wichtiger, denn nur gemeinsam können diese komplexen Herausforderungen in kurzer Zeit gemeistert werden.

Die Entmündigung von Mitarbeitern kann in solchen Strukturen also nicht länger funktionieren, sondern wir müssen Mitarbeitern und Führungskräften wieder beibringen, sich selbst und anderen zu vertrauen und gemeinsam zu wachsen und zu lernen. Unternehmen und Organisationen müssen sich immer schneller auf immer neue Situationen einstellen. Dabei müssen wir uns von der einen Patentlösung, von dem einen Führungsmodell verabschieden. Es wird in Zukunft nicht mehr das eine Modell geben, das für den Großteil der Unternehmen funktioniert, sondern jede Organisation muss ein Stück weit ihren eigenen Weg finden und das eigene Maß an Selbststeuerung vs. Hierarchie finden. Es wird deutlich mehr Flexibilität brauchen, um sich immer wieder an die neuen Bedingungen anzupassen und dabei seinen eigenen Werten und der Unternehmenskultur treu zu bleiben.

Elmar Niederhaus: Wie gelingt denn der Wandel, die Veränderung der Unternehmenskultur? Was sind hierfür die wesentlichen Aspekte und wer kann da die maßgeblichen Impulse setzen?

Victoria Gerards: Meiner Erfahrung nach wird Unternehmenskultur in Deutschland nach wie vor maßgeblich durch die Unternehmensführung und die Führungskräfte Victoria Gerards 3geprägt. Die Art und Weise, wie sie mit komplexen Situationen, Problemen und Herausforderungen umgehen, ist maßgeblich für alle anderen Mitarbeiter im Unternehmen. Kulturprozesse scheitern in der Praxis oft an zwei Dingen: Entweder, weil eine Kultur beschrieben und beworben wird, die mit der Realität wenig gemein hat und man mehr an der Hochglanzkultur arbeitet, als die Führungskräfte und Mitarbeiter, die in der wahren Kultur leben, wirklich mitzunehmen. Oder es wird auf dem Papier und in teuren Powerpoint-Präsentationen eine neue Unternehmenskultur entwickelt, die dann aber weder von der Unternehmensführung, noch von den Führungskräften, geschweige denn von den Mitarbeitern, gelebt wird. Dann entsteht Frustration und Resignation. Veränderung ist immer auch ein bisschen anstrengend, weil man sich neue Regeln und neues Verhalten erst aneignen muss. Es ist wie mit dem Autofahren: Am Anfang muss man jede Bewegung einzeln und bewusst machen, nach einiger Zeit denkt man über das Kuppeln und Schalten nicht mehr nach und fährt ganz automatisch. So ist es auch mit der Entwicklung einer Organisation(skultur). Anfangs ist es ein Aufwand, es braucht Einsatz und Commitment von Unternehmensleitung und Führungskräften. Diese müssen befähigt werden, neue Wege zu gehen. Das heißt, man muss ihnen den neuen Weg zeigen, das neue Agieren beibringen. Man muss ihnen Raum geben, Dinge auszuprobieren und auch die Freiheit geben, zu scheitern. Die Angst vor Fehlern und Scheitern ist nach wie vor ein sehr großes Hemmnis von Entwicklung, vor allem in Deutschland. Dabei lernen und entwickeln wir uns am meisten durch Scheitern.

Elmar Niederhaus: Wo sehen Sie noch Potenzial in Politik und Wirtschaft für die Stärkung eines proaktiven Handelns von Führungskräften und Entscheidern im Bereich Leadership in Deutschland? Was ist gut? Was kann noch besser, effizienter und effektiver werden?

Victoria Gerards: Ich denke, was wir am meisten benötigen sowohl in Wirtschaft, Politik und unserer Gesellschaft sind drei Dinge: Mehr Selbstverantwortung, mehr Mut und einen weiteren Blick.

  1. Wir benötigen mehr Selbstverantwortung von jedem einzelnen als auch von Teams und Organisationen, denn wir können nicht darauf warten, dass uns jemand anderes sagt, wie es geht. Wir müssen es selbst ausprobieren und versuchen, selbst Lösungen für Herausforderungen zu finden. Darauf zu warten, dass jemand kommt, der es schon lösen wird, ist die denkbar schlechteste Alternative.
  2. Wir benötigen mehr Mut. Mut neue Wege zu gehen, Dinge auszuprobieren, auch mal einen Fehler zu machen oder zu scheitern. Durch Fehler und Scheitern können wir viel lernen, wenn wir damit positiv umgehen und die Ursachen gut reflektieren. Solange wir aber permanent nur nach Fehlern bei den anderen suchen und mit dem Finger auf Fehler zeigen, ist kein Platz für Wachstum und Entwicklung, sondern es herrscht eine Kultur von Angst und Stagnation.
  3. Wir benötigen einen weiteren Blick. Wir betrachten Dinge zu kurzfristig, oft nur bis zum nächsten Geschäftsjahr, der nächsten Legislaturperiode oder bis zum nächsten Urlaub – wenn überhaupt. Stattdessen müssen wir verstehen, dass alles mit allem vernetzt ist, wir müssen lernen, globaler zu denken, über Landesgrenzen hinweg und langfristig. Unser gesamtes Agieren, unser Kaufverhalten, unser Führungsverhalten usw. –  all das hat Auswirkungen auf die gesamte Welt und die nächsten Generationen. Wir müssen lernen, viel weiter über unseren Tellerrand hinauszuschauen und entsprechend verantwortungsvoller agieren.

Elmar Niederhaus: Danke für das Gespräch, Frau Gerards.

 

Über Victoria Gerards

Victoria Gerards 3Victoria Gerards ist Unternehmensberaterin und Inhaberin von Energie durch Entwicklung in Düsseldorf. Ihre Schwerpunkte sind Organisationsentwicklung, sowie Entwicklung von Unternehmens- und Führungskultur. Persönlichkeiten, Teams und Organisationen auf ihren Entwicklungswegen zu begleiten – das ist ihre Leidenschaft. Sie hält regelmäßig Vorträge, Seminare und Workshops zu diesen Themen und veröffentlicht verschiedene Artikel sowie das Energie durch Entwicklung Magazin.

Über Elmar Niederhaus

IMG_1655 - KopieElmar Niederhaus ist Politologe mit dem Fachgebiet Politische Kommunikation. Er ist spezialisiert auf Analyse und Gestaltung von Machtbeziehungen in Politik und Wirtschaft. Sein Schwerpunkt ist Politische Kommunikation zur Digitalisierung der Industrie 4.0. Als Initiator und Leiter des Projektes Leadership für Politik und Wirtschaft bloggt und veröffentlicht er Bücher zu Digitalisierung und Leadership in Change-Prozessen.

Digitalisierungs-Experte bluecue aus Bielefeld erhält „Buttercup Award“

Digitalisierungs-Experte bluecue aus Bielefeld erhält „Buttercup Award“
Von Elmar Niederhaus

Digitalisierungs-Experte bluecue GmbH & Co. KG aus Bielefeld wurde in Las Vegas mit dem „Buttercup Award“ ausgezeichnet. Der Operational-Intelligence-Experte Splunk verleiht diesen Award im Rahmen des Splunk Global Kickoff an Business-Partner. Die Digitalisierungs-Experten aus Ostwestfalen haben in diesem Jahr den Sieg davongetragen. Sie setzten sich durch ihr Commitment, ihren Ausbildungsstand sowie die durchgeführten Roadshows und Webinare von anderen Teilnehmern ab.

bluecue-Geschäftsführer Nico Lüdemann
bluecue-Geschäftsführer Nico Lüdemann ist stolz über die Auszeichnung durch seinen Fokuspartner: „Wir freuen uns sehr über diese Auszeichnung, da sie aufzeigt, dass eine gute Partnerschaft immer in beide Richtungen funktioniert. Die Splunk-Plattform ist ein wesentlicher Baustein unseres Lösungsangebotes und diese Auszeichnung motiviert uns umso mehr, dies noch zu intensivieren.“

Nico Lüdemann – Leader im Bereich Digitalisierung
Nico Lüdemann_bluecueNico Lüdemann ist auch Gastautor im zweiten Band der Reihe „Leadership für Politik und Wirtschaft“. Wir freuen uns sehr, diesen Leader im Bereich Digitalisierung gewinnen zu können. Dies war möglich, weil Christoph Kämpfer ihn empfahl und den Kontakt herstellte. Christoph Kämpfer selbst ist Experte für Markenführung und unterstützt mit der Agentur atelier 14 die konzeptionelle und strategische Entwicklung der analogen und digitalen Markenkommunikation der bluecue Consulting GmbH & Co. KG.

Digitalisierung und Leadership in Change-Prozessen
In unserem zweiten Band fokussieren wir das Thema Digitalisierung und Leadership in Change-Prozessen. Nico Lüdemann befasst sich in seinem Gastbeitrag mit der Digitalisierung der Gesellschaft und ihren Auswirkungen auf Unternehmen. Welche Chancen und Herausforderungen eröffnet die Digitalisierung Führungskräften für die Transformation unternehmerischer Prozesse? Mit Nico Lüdemann empfehlen wir Ihnen Antworten eines echten Leader. Er ist durch und durch Unternehmer, anerkannter Top-Berater zur Digitalisierung und international ausgezeichneter Business-Partner.

Über den Autor
IMG_1655 - KopieElmar Niederhaus ist Politologe mit dem Fachgebiet Politische Kommunikation. Er ist spezialisiert auf Analyse und Gestaltung von Machtbeziehungen in Politik und Wirtschaft. Sein Schwerpunkt ist Politische Kommunikation zur Digitalisierung der Industrie 4.0. Als Initiator und Leiter des Projektes Leadership für Politik und Wirtschaft bloggt und veröffentlicht er Bücher zu Digitalisierung und Leadership in Change-Prozessen.

Digitalisierung fassbar machen

Digitalisierung fassbar machen
Kommentar von Elmar Niederhaus

Elmar Niederhaus_IMG_1655 Das Düsseldorfer Institut für Wettbewerbsökonomie und die Industrie- und Handelskammer zu Düsseldorf luden am 17. Februar 2016 zum 4. Düsseldorfer Forum Ordnungspolitik auf den Campus der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf ein. Unter der Leitung von Prof. Justus Haucap, Direktor des Instituts, und Klaus Zimmermann, Geschäftsführer der Industrie- und Handelskammer, stand in diesem Jahr „Wettbewerb und Digitalisierung“ im Mittelpunkt.

Digitalisierung – die große Herausforderung
Digitalisierung fassbar machen. Das ist wohl derzeit die große Herausforderung. Was meint fassbar machen? Aus meiner Sicht versuchen alle, die sich mit Digitalisierung beschäftigen, ein Stück weit „Kontrolle“ zu gewinnen. Wir sehen die Auswirkungen von Digitalisierung. Wir erleben täglich, was sie mit uns macht. Wenn wir glauben, verstanden zu haben, was Digitalisierung für uns bedeutet, dann kommt schon das nächste Ereignis heran und zeichnet uns ein Fragezeichen ins Gesicht.

Wettbewerb und Digitalisierung
Dem 4. Düsseldorfer Forum Ordnungspolitik zu „Wettbewerb und Digitalisierung“ ist es aus meiner Sicht gelungen, diese Unsicherheit etwas zu reduzieren. Der Fokus lag auf der Frage lag, was denn die wettbewerbspolitischen Herausforderungen der Digitalisierung sind. Im Verlauf der Diskussion zeigte sich sehr schnell. Die Dynamik der Praxis treibt die Digitalisierung, also den Prozess der Gestaltung digitaler Kommunikation, mit enormer Geschwindigkeit. Das macht es schwer, Schritt zu halten. Wir müssen wohl noch intensiver, vielleicht mit neuen Methoden und Ansätzen sowie fächer- und branchenübergreifend die Digitalisierung wahrnehmen, wenn wir sie nicht nur in Teilen, nicht nur rudimentär, sondern möglicher Weise in Gänze fassbar machen wollen.

Digitale Wirtschaft
Wer heute zu digitale Wirtschaft spricht, der kommt sehr schnell in die Situation, eine Antwort auf die Frage zu geben, was denn „Digitale Wirtschaft“ überhaupt ist. Gibt es irgendwelche Merkmale, rechtliche Aspekte oder gar betriebswirtschaftliche Kennzahlen? Kann man sagen, die „Digitale Wirtschaft“ sei eine Branche, ein Zweig der Wirtschaft, wie beispielsweise die Energiewirtschaft oder die Finanzbranche? Bei diesen beiden Branchen ist es einfach. Unternehmen, Dienstleister der Energiewirtschaft erzeugen und verteilen Strom, stellen Dienstleistungen zur Nutzung von Energie bereit. Akteure der Finanzbranche unterstützen Unternehmen mit Krediten und entwickeln und vertreiben Produkte und Dienstleistungen zum Beispiel für den privaten Vermögensaufbau.

Aber wie sieht das mit „Digitale Wirtschaft“ aus? Kann beispielsweise Big Data ein Merkmal einer Industrie 4.0 sein und gibt dies einen Hinweis darauf, was eine digitale Wirtschaft ist?

Disruptives Denken
Wenn die Digitalisierung als Prozess der Gestaltung digitaler Kommunikation heute in besonderer Weise disruptiv ist, dann werden wir sie nur fassen können, wenn unser Denken disruptiv ist.

Disruptives Denken macht Digitalisierung fassbar!

Über den Autor
Elmar Niederhaus ist Politologe mit dem Fachgebiet Politische Kommunikation. Er ist spezialisiert auf Analyse und Gestaltung von Machtbeziehungen in Politik und Wirtschaft. Sein Schwerpunkt ist Politische Kommunikation zur Digitalisierung der Industrie 4.0. Als Initiator und Leiter des Projektes Leadership für Politik und Wirtschaft bloggt und veröffentlicht er Bücher zu Digitalisierung und Leadership in Change-Prozessen.

Wenn Strom, dann Stadtwerke?

Wenn Strom, dann Stadtwerke?
Eine moderne Energieversorgung in Deutschland.
Kommentar von Elmar Niederhaus

IMG_1655 - KopieDie 19. Euroforum-Jahrestagung „Stadtwerke 2015“ zeigte Anfang Mai im Maritim Hotel in Düsseldorf deutlich auf, wie die aktuelle Situation der Stadtwerke in Deutschland ist. Wir sehen ein Bild von Unsicherheit, ein Bild des Übergangs, des Vortastens und des Experimentierens.

Man muss Euroforum schon ein Kompliment machen. Das war eine kluge, eine smarte Veranstaltung. Nach dem Motto „Alle Maschinen Stopp“ hielt man Diskussionen an, versammelte alte und neue Player der Energiebranche aus Deutschland, um die Situation zu analysieren, den Wandel zu verstehen und die Zukunft der Stadtwerke zu denken!

Ein Schlüsselfaktor sind ihre Kunden. Kaum einer verfügt über so viel gewachsene Kundenstrukturen im Energiebereich. Wenn Führungskräfte und Entscheider die Aufgabe annehmen, ihre Kundenbindungen digital zu denken, dann haben Stadtwerke die Chance, ein Treiber der Modernisierung der Energieversorgung in Deutschland zu sein. Auf diesem Weg erfinden sie sich neu; sie sind innovative Akteure einer regionalen Energieversorgung.

Dann kann auch künftig gelten: „Wenn Strom, dann Stadtwerke!“

Über den Autor: 

Elmar Niederhaus ist Politologe und Experte Politische Kommunikation. Als Initiator und Leiter des „Projekt Leadership für Politik und Wirtschaft“ geht er der Frage nach, wie eine moderne Form von Leadership aussieht, die Führungskräfte und Entscheider in Politik und Wirtschaft als gemeinsame Handlungsgrundlage für die Gestaltung des „Magischen Dreiecks“ aus Digitale Welt, Mobilität und Energiewende nutzen.

Zweiter Leadership-Meilenstein!

Projekt Leadership für Politik und Wirtschaft erhält zweiten Meilenstein.

Am 17. Juni 2014 freuen sich Elmar Niederhaus und Helmut Fuchs als Autoren und Herausgeber über den ersten Jahrestag der Veröffentlichung ihres Werkes „Leadership für Politik und Wirtschaft. Gemeinsam sozio-ökonomische Probleme lösen“. Damit setzten sie den ersten Meilenstein. Die Vorbereitungen für den zweiten Leadership-Meilenstein des Projektes Leadership für Politik und Wirtschaft beginnen im Juli 2014!

Am 17. Juni 2013 signierten Helmut Fuchs und Elmar Niederhaus während der Buchpräsentation ihr Werk

Am 17. Juni 2013 signierten Helmut Fuchs und Elmar Niederhaus während der Buchpräsentation ihr Werk „Leadership für Politik und Wirtschaft. Gemeinsam sozio-ökonomische Probleme lösen.“ im Van der Valk Airporthotel in Düsseldorf.

Jean-Claude Juncker liest Leadership für Politik und Wirtschaft

V.l.n.r.: Christian Rentrop, Gesellschafter der Plansecur Finanzgruppe und Vertreter der Unternehmergemeinschaft, Jean-Claude Juncker, Preisträger Vordenker 2014 und ehemaliger Euro-Gruppen-Chef und Elmar Niederhaus, Politologe und Herausgeber von Leadership für Politik und Wirtschaft, beim 4. Finanzforum Vordenken 2014 in Frankfurt am Main. (Quelle Foto: Plansecur FFV 2014)

V.l.n.r.: Christian Rentrop, Gesellschafter der Plansecur Finanzgruppe und Vertreter der Unternehmergemeinschaft, Jean-Claude Juncker, Preisträger Vordenker 2014 und ehemaliger Euro-Gruppen-Chef und Elmar Niederhaus, Politologe und Herausgeber von Leadership für Politik und Wirtschaft, beim 4. Finanzforum Vordenken 2014 in Frankfurt am Main. (Quelle Foto: Plansecur FFV 2014)

Im Februar 2014 hatte Elmar Niederhaus beim Finanzforum Vordenken der Plansecur die Gelegenheit Jean-Claude Juncker zu begegnen. Gemeinsam mit Christian Rentrop überreichte er dem luxemburgischen Staatsmann und Europäer das im Sommer 2013 veröffentlichte Buch Leadership für Politik und Wirtschaft. Die Plansecur Finanzgruppe ist mit Johannes Sczepan, Johannes Schäffer und Christian Rentrop in diesem Werk vertreten. Was die drei Führungskräfte unter Führung verstehen, wie sie Leadership selbst erleben und leben und wo sie mögliche Defizite zwischen Politik und Wirtschaft sehen, lesen Sie in ihrem Gastbeitrag „Vorbildlich in Führung gehen! Dienst leisten. Demut leben. Partner sein.“ Erfahren Sie jetzt mehr: Unsere Gastautoren Johannes Sczepan, Johannes Schäffer und Christian Rentrop von der Plansecur Finanzgruppe im Kurzporträt.

Die Story: Making of Buchpräsentation

Die Story Making Of Buchpräsentation LPW

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Die Story: Making of Buchpräsentation Leadership für Politik und Wirtschaft ist neu. Erfahren Sie jetzt die ganze Geschichte und erleben spannende Momente eines einzigartigen Abends.

Im Juni 2013 ist das Werk erschienen. Gemeinsam mit 17 Gastautoren aus Politik und Wirtschaft gehen Elmar Niederhaus und Helmut Fuchs der Frage nach, inwiefern eine moderne Form des Leadership ein gemeinsames Handlungskonzept für Führungskräfte aus Politik und Wirtschaft zur Gestaltung der Energiewende, der digitalen Welt und einer modernen Mobilität sein kann.

Die Story: Making of Buchpräsentation erhalten Sie als PDF hier.

Stephanie Dawid – Leadership, mit Menschen an einem Strang ziehen

Im Interview mit Andreas Turnsek, freier Journalist WDR, spricht Stephanie Dawid, Assistentin der Geschäftsleitung bei ProFair GmbH und Gast der Buchpräsentation, darüber, was das Buch leistet und was für sie Leadership bedeutet.

Das Interview fand nach der Buchvorstellung Leadership für Politik und Wirtschaft statt. Die Herausgeber Elmar Niederhaus und Helmut Fuchs stellten am 17. Juni 2013 ihr neues Werk im Van der Valk Airporthotel in Düsseldorf vor. Stephanie Dawid war Gast der Buchpräsentation. Sie arbeitet als Assistentin der Geschäftsleitung bei ProFair GmbH.

Video: Anja Vormann und Gunnar Friel von VF Studio Düsseldorf http://www.arf-arf.org/